LITMIR.BIZ

Скачать книгу

      На самом деле эволюция моих размышлений о корпоративной культуре началась еще до «Grand Met», во время учебы в университете в 1970-х. Я учился по специальности управление персоналом, и к тому моменту на меня успела повлиять работа Алана Фокса «Социология предприятия и отношения в его пределах», вышедшая в 1966-м. Его теория, на которую многие затем опирались, состоит в том, что существует два основных подхода к организации работников: унитарный и плюралистический. Под унитарным подразумевается, что у работодателя и сотрудников общая цель. Согласно плюралистическому, компании состоят из множества групп сотрудников со своими целями, которые необходимо постоянно обсуждать, чтобы прийти к консенсусу.

      Спустя полвека с момента публикации работы Фокса, осталось не так много компаний с унитарным подходом. Искать их надо скорее среди небольших, частных, семейных или находящихся в собственности сотрудников фирм. Такой является сеть супермаркетов «Publix». Почти все крупные корпорации построены по принципу плюрализма. Бренд и статус самой ценной компании мира, «Apple» полностью зависит от разработчиков, инженеров, партнеров и покупателей.

      У нас в «Dunkin’» структура напоминает скорее концентрические круги: все вращаются вокруг одной цели (успех «Dunkin’»), но с разным подходом ко всему. Хотя пользователи франшизы и зависят от корпорации, которая управляет развитием бренда, они не всегда согласны с ее действиями. А корпоративное управление не всегда согласно с советом директоров относительно средств достижения целей. У всех свое мнение: у сотрудников, поставщиков, партнеров и, конечно, покупателей.

      Плюралистические организации по природе своей лучше приспособлены и лучше управляются при наличии развитой культуры критики. Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.

      Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо. Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.

      Вот в чем одно из преимуществ культуры критики. Перемены сами по себе не произойдут, а культура критики по волшебству не возникнет. Ее необходимо выстраивать, прививать в организации и объяснить для всех.

      И начать нужно с руководящей группы.

      Глава два

      Лидер как образец: Пол на позиции

      Первое

Скачать книгу