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Tanto si se trata de algo grande como de algo pequeño, todos nos fijamos metas, nos enfrentamos a retos y nos esforzamos por vencerlos. Hay un método fundamental para solucionar estos problemas de la vida real que puede llevarte, sistemáticamente, a soluciones eficaces y satisfactorias. Y es muy probable que nadie se haya molestado nunca en enseñártelo. Una de mis misiones al escribir este libro era mostraros a todos una manera sencilla de solucionar los problemas a los que os enfrentáis en vuestra vida cotidiana. Pero no trataba únicamente de transmitir un conjunto de técnicas. Ser alguien que soluciona problemas no es solo una habilidad; es toda una mentalidad que nos impulsa a sacar lo mejor de nosotros mismos y moldear el mundo de manera positiva. En lugar de aceptar el statu quo, los auténticos solucionadores de problemas tratan constantemente de modelar de forma proactiva su entorno. En 2OO7, el primer ministro de Japón dijo que la educación ocupaba el primer lugar entre las prioridades de la nación. Cuando el país concentró su atención en el sistema educativo, me sentí obligado a hacer mi parte. Aunque los líderes empresariales, los educadores y los políticos japoneses llevan mucho tiempo hablando de la necesidad de que Japón pase de una educación centrada en la memorización a una orientada a la solución de problemas, nadie había ideado un medio concreto y eficaz de llevar esto a la práctica. Así que dejé McKinsey para escribir este libro y enseñar a los chavales. Mi objetivo era enseñar a los adolescentes japoneses a pensar como solucionadores de problemas, a asumir un papel proactivo en su propia educación y a moldear su vida. Trate de organizar las herramientas que usábamos en McKinsey de una forma divertida y accesible, que mostrara a los niños lo que podía hacer un sistema práctico de solucionar problemas para ayudarlos a conseguir buenos resultados. Entonces pasó algo sorprendente: el libro comenzó a tener mucho éxito, y no solo entre los adolescentes. Primero prendió en el segmento empresarial y se convirtió en el número uno de los libros de negocios más vendidos en Japón. Luego se extendió por toda la comunidad educativa y llego a un público general más amplio. Resultó que los lectores adultos japoneses, desde los padres y los maestros a los consejeros delegados de las principales empresas, llevaban tiempo con muchas ganas de tener una guía sencilla y útil de técnicas para solucionar problemas. Espero que este libro inspire tanto a los niños como a los adultos a desarrollar esta mentalidad proactiva, abordando primero los problemas que hay en su propia vida. Una vez que hayas aprendido esta sencilla manera de solucionar los retos personales a los que te enfrentas a diario, quizá veas que los sueños y los logros más grandes también están a tu alcance.

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Un científico entra por la mañana a trabajar en su estudio y cuando menos lo piensa, se da cuenta de que ya es de noche y que ha pasado todo el día inmerso en sus tareas, sin ni siquiera alimentarse. Un alpinista escala las arriesgadas cumbres del Everest y mientras mantiene el control pleno del ascenso, siente que su cuerpo se funde con la roca. Una bailarina realiza con precisión y armonía una serie de complejos movimientos que hace parecer sencillos, al tiempo que ella misma se siente como flotando. Un cirujano acomete una delicada operación y mientras percibe con todo detalle la interacción entre su bisturí y el órgano del paciente, todo el entorno parece desvanecerse… Todos ellos fluyen en una «experiencia óptima» y no sólo han escapado a la ansiedad y al aburrimiento, sino que, al hacerlo, han logrado poner orden en el caos reinante de sus mentes. Todos ellos están experimentando el disfrute y además de que recordarán la experiencia como algo placentero, obtendrán de ella el estímulo adecuado para buscar nuevos desafíos y hacer que sus personalidades crezcan y se tornen más complejas. Esa especie de epifanía, ese profundo sentimiento de alegría que han deseado durante largo tiempo y que representa la imagen de lo que quisieran que fuera la vida, no ha llegado a ellos por la gracia de su buena fortuna. Son ellos mismos, con el esfuerzo constante de sus mentes y de sus cuerpos, quienes han traspasado sus limitaciones y han propiciado una experiencia que va más allá del placer instantáneo de los sentidos, en el que se esconde la esencia de una vida feliz.

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La capacidad para apartar la atención de actividades de menor valor y dirigirla a otras de mayor valor es básica para alcanzar lo que te propongas en la vida. El método Máxima Eficacia consiste en aprender a identificar las acciones y conductas vitales en cada área de la vida, aquellas que te pueden proporcionar las mejores recompensas y resultados en el menor lapso de tiempo. Si te concentras conscientemente en esas áreas, tu rendimiento será cada vez mejor. Brian Tracy propone en este libro siete áreas clave de la vida en las que enfocar tus energías y establecer un plan estratégico personal: Negocios y profesión. ¿Cómo llegar a conseguir el éxito, estar satisfecho y llegar a la cima en tu campo? Familia y vida personal. ¿Cómo lograr un equilibrio entre el éxito externo y tus relaciones personales? Dinero e inversiones. ¿Cómo controlar tu vida financiera y conseguir independencia económica? Salud y buen estado físico. ¿Cómo alcanzar y mantener altos niveles de salud, energía y bienestar general? Crecimiento y desarrollo personal. ¿Cómo identificar y adquirir el conocimiento clave y las habilidades necesarias para mejorar tu vida? Actividades sociales y comunitarias. ¿Cómo estructurar tu vida para dejar tu sello en el mundo, para dejar un legado perdurable? Desarrollo espiritual y paz interior. ¿Cómo organizar tu vida interior y tu pensamiento para que realices plenamente tu potencial como ser humano? La planificación estratégica es una manera sistemática de pensar y actuar; y es, a su vez, una herramienta que puedes utilizar para guiarte. La diferencia entre seguir una planificación estratégica personal como parte central de tu vida y dejar que tu vida ocurra sencillamente sin un plan equivaldría a la que hay entre conducir un automóvil y montar en bicicleta. Ambos vehículos te llevarán del punto A al punto B, pero el automóvil, el plan estratégico personal, lo hará mucho más rápido y con mayor facilidad.

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En su nuevo libro, «Outsmart!» (¡Aventaja!), el afamado teórico de la gestión empresarial Jim Champy muestra cómo alcanzar un crecimiento excepcional en la empresa aventajando sistemáticamente a la competencia. El autor detalla los pormenores de unas estrategias reales y prácticas que funcionan en algunas de las entidades empresariales más prósperas de hoy y que garantizarán su crecimiento en el futuro: ver aquello que los demás no ven, librarse de prejuicios, utilizar todo el conocimiento del que se dispone, beneficiarse del éxito de los demás o crear orden a partir del caos son sólo algunas de ellas. Gracias a esas estrategias descubriremos cómo posicionarnos mejor en el mercado y obtener ventajas competitivas duraderas en productos, servicios, métodos de entrega y clientes nuevos con necesidades actuales. Ninguna de ellas necesita millones de dólares para su implementación: están al alcance de cualquier directivo dispuesto a comprenderlas. Los ejemplos que las ilustran han sido seleccionados desde la premisa de que cualquier empresa que crece a más de un 15% al año posee una estrategia digna de atención. Cada uno de esos ejemplos es único y ninguno brinda una fórmula que pueda aplicarse al pie de la letra para obtener unos resultados igual de excepcionales. No obstante, los casos de todas las empresas que se describen tienen numerosas características en común. Ante todo, siguen el sencillo consejo de Peter Drucker, «saber dónde estás, dónde quieres estar y cómo llegar allí», que elimina la distinción entre la estrategia y la ejecución. En casi todo lo que han conseguido, estas organizaciones han abierto caminos a la vez originales y competitivos. Su exploración del futuro les ha abierto los ojos a las oportunidades que los demás no han percibido y les ha conducido a terrenos que su competencia no se ha atrevido a transitar. En su camino, se puede decir metafóricamente que han descubierto el Santo Grial de la estrategia empresarial: la necesidad del consumidor insatisfecha.

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Sun Tzu escribió El arte de la guerra como un libro de práctica militar, pues él era general y la guerra era su vida y su quehacer diario. Pero, más allá de la práctica militar, lo pensó como un tratado que enseñara la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. Desde luego, las empresas no se enfrentan de forma directa en un campo de batalla como el que pisaba Sun Tzu, pero la dinámica competitiva empresarial lleva a que, en innumerables situaciones, las organizaciones se vean enfrascadas en un duelo a muerte del que solo puede salir vivo el vencedor. Cuatro simples ideas confirman, desde diversos ángulos, la actualidad de Sun Tzu en el management actual. Por un lado, el general chino insiste en todo momento en la importancia de posicionarse en el terreno con garantías para la victoria en la guerra, un posicionamiento del que Michael Porter ha sido su gran heredero. Por otra parte, el militar chino comienza su reflexión con un aviso previo. «La guerra es un engaño», advierte; lo cual sitúa la contienda en el ámbito de las percepciones y la apariencia o imagen percibida. La influencia actual de la reputación y el marketing se basa, precisamente, en ese sutil juego de percepciones. Asimismo, Sun Tzu destaca en todo momento en El arte de la guerra la importancia de la velocidad, agilidad y resiliencia como cualidades de los grandes generales y ejércitos para adaptarse lo antes posible a los cambios en el campo de batalla. Por último, entroniza, como fundamento del liderazgo la integridad y la prudencia, dos cualidades muy presentes en el momento actual como antídoto frente al riesgo y los desmanes financieros y de desgobierno de la última década. La estrategia, el arte de competir, está en la cabeza en los grandes líderes empresariales de todo el mundo. Nadie escapa a ese arte que Sun Tzu definió desde el ámbito militar en forma de trece capítulos y que llegó a Europa de la mano de la traducción que realizó el jesuita Joseph-Marie Amiot, que había estado como misionero en China. Han pasado ya más de dos mil años desde la publicación de El arte de la guerra, pero el alma guerrera y competitiva de sus máximas y sugerencias perviven de forma preclara en el ámbito empresarial, académico, deportivo, institucional, diplomático e incluso personal.

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Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de razones y emociones que le llevan a optar por una alternativa. Ese extraño proceso mental en que el individuo coteja las ventajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y otra serie de informaciones relevantes resulta muy difícil de explicar o de simular. En consecuencia, lo que se da de forma natural en el cerebro humano suele resultar extremadamente complejo cuando, por ejemplo, tratamos de aplicarlo a una decisión colectiva. No es de extrañar que en esos casos surja la confrontación, que cada participante ensaye tirar para su lado y que muchos no quieran o no sean capaces de asumir la perspectiva de otros. Pues bien, el método de los seis sombreros no hace sino reproducir, de forma más sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, convirtiéndolos en algo sistemático y público. Para simplificar el pensamiento, este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada. Así, no solo se facilita el cambio de actitud —para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero—, sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones. Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está por venir. Al tratarse de una convención aceptada, que responde a ciertas reglas concretas, el uso de los sombreros permite expresar libremente aquello que la racionalidad lógica de occidente tiende a censurar y, al mismo tiempo, contribuye a limitar y a darle un mejor uso a ciertas formas de pensamiento que son propias de dicha racionalidad, pero que por lo general suelen conducir a discusiones y confrontaciones infructuosas. Cuando los pensadores han incorporado las reglas de este método y el uso de los sombreros se ha convertido en una especie de lenguaje común, el ejercicio de pensar logrará deparar resultados maravillosos e imprevistos.

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Antes del descubrimiento de Australia, en el Viejo Mundo se creía que todos los cisnes eran blancos. Parecía una creencia irrefutable. Pero, entonces, se vio que en Australia los cisnes también podían ser negros. Este hecho ilustra una grave limitación del aprendizaje que se hace desde la observación o la experiencia, así como la fragilidad de nuestro conocimiento. Una sola observación es capaz de invalidar una afirmación generalizada. Todo lo que se necesita es una sola ave negra. El Cisne Negro es un suceso que se caracteriza por los siguientes atributos:
Es una rareza, porque está fuera de las expectativas normales; produce un impacto tremendo; pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que, erróneamente, se hace explicable y predecible.
Una pequeña cantidad de Cisnes Negros está en el origen de casi todo lo concerniente a nuestro mundo, desde el éxito de las ideas y las religiones, hasta la dinámica de los acontecimientos históricos y los elementos de nuestra propia vida personal.

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A lo largo de nuestra vida aceptamos muchos cambios importantes: el matrimonio, los hijos, las nuevas tecnologías o los nuevos trabajos. No obstante, algunos hábitos los consideramos innegociables. Los fumadores siguen fumando y los niños siguen engordando demasiado. Hay cambios fáciles y cambios difíciles. Esto es así porque el corazón y la mente están en conflicto. Por una parte está el lado emocional, nuestro lado instintivo, que siente dolor y placer. Por otra, está el racional o reflexivo, que delibera, analiza y mira hacia el futuro. Uno quiere un cuerpo escultural y aprovechar el tiempo para aprender idiomas y el otro, comerse una tarta y ver un rato la televisión. El racional se opone con firmeza a cualquier cambio de la rutina; el emocional ansía tener siempre nuevos retos. Nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el líder. Pero el control del jinete es precario, porque es muy pequeño comparado con el elefante. El ansia del elefante por la gratificación inmediata es lo opuesto a la fortaleza del jinete, que tiene capacidad para ver a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Pero el elefante también tiene fortalezas enormes y el jinete, debilidades muy serias. El territorio del primero son las emociones: el amor, la compasión, la simpatía y la lealtad o el instinto de proteger a sus hijos. Para progresar hacia un objetivo hay que contar con la energía y la determinación del elefante. El jinete, en cambio, no deja de darle vueltas a las cosas: tiende a analizar y pensar excesivamente en ellas. En el contexto de la gestión, si queremos que las cosas cambien, tenemos que apelar tanto al jinete como al elefante. El primero aporta la planificación y la dirección; y el segundo, la energía. Por lo tanto, si llegamos a los jinetes de nuestro equipo pero no conseguimos llegar a los elefantes, nuestro equipo tendrá comprensión sin motivación. Si llegamos a los elefantes pero no a sus jinetes, tendremos pasión sin dirección. En ambos casos, los errores pueden paralizar la ejecución. Un elefante reticente y un jinete que piense demasiado pueden hacer que no se produzca ningún cambio. Pero cuando van al unísono, el cambio es fácil. En este libro, Chip Heath y su hermano Dan, dos reconocidos especialistas en comportamiento organizacional, nos explican cómo alinear el jinete con el elefante para que los cambios que emprendamos nos resulten más placenteros y obtengamos mejores resultados.

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Sencillamente no hay tiempo suficiente para hacer todo lo que figura en nuestra lista de cosas pendientes. La gente que tiene éxito sabe que es imposible hacerlo todo. Pero, lo que es determinante, sabe cómo priorizar las tareas, a fin de completar cada día las más importantes. Según un viejo dicho, si la primera cosa que tiene que hacer cada mañana es tragarse un sapo, entonces le queda la satisfacción de saber que eso probablemente sea lo peor que hará en todo el día. En este libro, Brian Tracy incide directamente en los factores que determinan una eficaz administración personal del tiempo: decisión, disciplina y resolución. Detalla 21 pasos lógicos que le ayudarán a terminar con la postergación de las tareas importantes hoy mismo y a definir sus objetivos y metas globales. Solo puede controlar su tiempo y su vida si cambia su modo de pensar, de trabajar y de encarar el río interminable de responsabilidades que le desborda cada día. Solo puede tomar el control de sus tareas y actividades en la medida en que deje de hacer algunas cosas y empiece a ocupar más tiempo en las pocas que verdaderamente le pueden cambiar la vida. Su capacidad para seleccionar la tarea más importante en cada momento y, después, su capacidad para empezar esa tarea y terminarla pronto y bien, tendrán probablemente mayor impacto en su éxito que cualquier otra habilidad que pueda desarrollar.

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Los líderes corporativos tienen muchas dificultades a la hora de perpetuar el crecimiento de sus organizaciones. La competencia global no para de crecer, el acceso al capital riesgo se restringe cada vez más y los sistemas que se establecen en las empresas para incentivar a los empleados y directivos parecen actuar en contra del crecimiento a largo plazo. Las grandes empresas no cejan en su empeño de crecer, pero se centran en lo que podríamos denominar como «grandes apuestas», donde lo importante es crear nuevos negocios que puedan ser vendidos a corto plazo por precios desorbitados, con independencia de que sean rentables o no. En consecuencia, los directivos de las empresas tienden a ocupar su tiempo en grandes proyectos estratégicos o en adquisiciones o fusiones con otras compañías, dejando de lado las iniciativas emprendedoras de menor escala que, como veremos, tienen un alto potencial de creación de valor. Es necesario que los directivos cambien de mentalidad y sepan que existen nuevas opciones de crecimiento alternativas a las tradicionales como, por ejemplo, la Iniciativa Emprendedora Estratégica (IEE). Si se consigue implementar y gestionar de manera adecuada, este modelo de crecimiento corporativo ofrece a las empresas un mecanismo innovador para renovarse mediante la modificación de la estructura tradicional de incentivos. El objetivo que se persigue es dar a los directivos, mandos intermedios y empleados en general un poderoso aliciente para crear valor desde dentro la empresa. En esencia, las IEE intentan aprovechar la fuerza y dinamismo de las personas con iniciativa empresarial para poner en marcha una nueva actividad que camine bajo el paraguas de la empresa principal. Esta oportunidad crea empresas de alto crecimiento que utilizan la marca, la propiedad intelectual y la infraestructura de la empresa matriz. De esa forma, ciertos empleados se transforman en empresarios sin asumir todos los riesgos que conlleva establecerse por su cuenta. Como veremos, este formato de crecimiento no es válido para todas las empresas y no representa una panacea para la mala gestión o el declive industrial u organizativo.