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La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Nos valdremos de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. Existen muchos libros acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se preocupan por los azules. Este libro intenta cubrir este hueco. A continuación, presentaremos un método basado en cuatro principios para establecer una estrategia de océanos azules y la manera de conseguir implantarla con éxito.

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Lograr una transición al océano azul puede parecer poco menos que cosa de magia, pero no lo es. De hecho, existe un proceso para lograrlo que es sistemático y accesible a todos, tanto si te consideras creativo como si no. El proceso no solamente marca la ruta para pasar de océanos rojos a océanos azules, sino que además lo hace de un modo que inspira la confianza de la gente y la mantiene en la senda correcta desde el principio, ya que logra que entienda y se comprometa con el cambio o transición.

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¿Alguna vez te has preguntado por qué ciertas empresas sobreviven mientras que otras se quedan por el camino? Mi experiencia me ha enseñado que todas las empresas que perduran en el tiempo son las que juegan al Juego Infinito.
Por el contrario, siempre que he visto una empresa caer es porque su líder ha jugado a otro tipo de juego, mucho más común en nuestros días, lo que yo denomino Juego Finito.
En el fondo, la diferencia entre un juego u otro es muy sencilla: la mentalidad que adopta su líder. Sin embargo, en la práctica resulta muy complicado tener una mentalidad infinita.
Los seres humanos damos prioridad a las ganancias rápidas, a corto plazo, frente a una recompensa mayor en el futuro. Cometemos el error de buscar soluciones inmediatas a cualquier problema que se interponga en nuestro camino, sin tener en cuenta las consecuencias futuras.
Lamentablemente, esta mentalidad se ha convertido en la norma general de muchas empresas, donde la prioridad es contentar a sus accionistas en lugar de satisfacer las necesidades de sus clientes; o los entornos laborales feroces en los que ningún trabajador está motivado. Los resultados de esta mentalidad pueden ser catastróficos.
Sin embargo, a lo largo de la historia humana, hemos visto las ventajas del pensamiento infinito. Los grandes avances en ciencia y medicina no se han conseguido de un día para otro. De hecho, han supuesto un gran esfuerzo y cientos de personas colaborando durante mucho tiempo para alcanzar un objetivo común. Jamás habríamos explorado el espacio con una mentalidad finita, tratando de buscar resultados en el corto plazo.
Los grandes planes requieren de líderes valientes que estén dispuestos a sacrificar el presente por un futuro mejor. Requieren de una visión clara y la ambición de cambiar el mundo. En definitiva, requieren de una mentalidad infinita.
He escrito este libro porque estoy convencido de que la única forma de conseguir algo mayor que nosotros mismos es jugando al Juego Infinito. Es decir, adoptando una mentalidad que nos permita mejorar nuestros intereses como personas, como empresas y como especie.

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¿Alguna vez te has preguntado por qué existen los líderes y las jerarquías? Desde el homo sapiens, nuestra capacidad para cooperar nos ha permitido sobrevivir y evolucionar. Hoy en día, aunque los peligros son diferentes, la química de nuestro cerebro y nuestra forma de cooperar siguen siendo las mismas. ¿Cómo podemos entonces confiar los unos en los otros? La confianza es un sentimiento, una reacción biológica a los entornos en los que vivimos y trabajamos. Esa es la razón de que, para empezar, tengamos líderes: los líderes configuran el entorno.
Sin embargo, el liderazgo no consiste solo en estar al mando, sino en el cuidado de los que están a tu cargo. En ser responsable cuando se cierne una amenaza, en anteponer los intereses del grupo a los tuyos propios. Aceptamos que nuestros alfas estén mejor pagados que el resto. No obstante, nos molesta la certeza de que los jefes sacrificarían a su gente para proteger sus salarios y gratificaciones, ya que chirría con las exigencias antropológicas de liderazgo. Al nivel de escala de las empresas actuales, los líderes son esenciales. Un líder es mucho más que alguien que proporciona dinero en un acuerdo transaccional. Un verdadero líder está presente cuando más se le necesita. Esta es la base del concepto de liderazgo servicial. Este libro es una colección de ensayos cuidadosamente seleccionados en los que expertos en la materia nos dan las pautas para convertirnos en líderes serviciales.

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La palabra coaching, que viene del inglés coach (entrenar), se utiliza actualmente para describir una serie de prácticas de diversa índole a través de las cuales una persona, llamada coach, ayuda a otra, llamada coachee, a alcanzar sus objetivos. Según las diferentes aproximaciones, el coaching ha sido concebido como un conjunto de métodos, como un procedimiento o herramienta de trabajo, como una filosofía e, incluso, como un arte. Ruben Turienzo, consciente de las dificultades que exige ser un buen coach, y preocupado por la frecuente banalización del oficio, propone una forma alternativa de abordar la verdadera complejidad del coaching, utilizando diez renombradas películas de cine para extraer de cada una de ellas un rasgo esencial que debe poseer todo aquel que quiera liderar un proceso de coaching exitoso.

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Nuestras vidas se van moldeando a través de nuestras relaciones con los demás. Cuando mantenemos una larga conversación con un amigo o, simplemente, realizamos nuestro pedido en un restaurante, cada contacto tiene algún tipo de repercusión. Raramente los resultados de nuestros encuentros son neutros: casi siempre son positivos o negativos. Y, a pesar de que las damos por descontadas, estas relaciones se van superponiendo y tienen un efecto profundo en nuestras vidas. Este libro constituye una síntesis amena acerca de cómo las emociones positivas que transmitimos a los demás y las que los demás nos transmiten a nosotros cambian nuestras vidas, relaciones, productividad e incluso influyen en nuestra salud. Para comprender los fundamentos de este libro, basado en años de investigación en el campo de la Psicología Positiva, debemos explicar la sencilla metáfora del «cucharón y el cubo» elaborada por Don Clifton y que sirve para clarificar el propio título del texto. Cada uno de nosotros posee su propio cubo de emociones. Cuando está lleno nos sentimos bien, cuando está vacío nos sentimos fatal. Se llena con las emociones positivas y se vacía con las negativas. Nosotros podemos contribuir a llenar o vaciar ese cubo en función de lo que decimos o hacemos y otros hacen. Cada uno de nosotros dispone también de un cucharón. Cuando empleamos nuestro cucharón para llenar los cubos de los demás —siempre que hacemos o decimos algo que potencie sus emociones positivas— también estamos llenando nuestro propio cubo. Pero cuando utilizamos nuestro cucharón para vaciar los cubos de los demás —siempre que hacemos o decimos algo que merme sus emociones positivas— nos vaciamos nosotros mismos. Cada gota del cubo nos fortalece y refuerza nuestro optimismo. Pero, cuando alguien se dedica a vaciar nuestro cubo, nos duele. De esta manera, cada día nos encontramos ante una disyuntiva: podemos llenar los cubos de los demás o podemos vaciarlos. Se trata de una elección fundamental, capaz de afectar profundamente nuestras relaciones, nuestra capacidad de trabajo, nuestra salud y nuestra felicidad. Esta es la teoría del cucharón y el cubo, que ofrece la premisa fundamental de la que parte este libro. En las siguientes líneas usted descubrirá un lenguaje sencillo que puede emplear y compartir con los demás; un resumen de los descubrimientos de algunas investigaciones que pueden serle útiles en su vida diaria; historias reales de cucharones y cubos; métodos para eliminar la negatividad en el trabajo y en la vida; y cinco estrategias probadas para potenciar sus emociones positivas.

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Hay cosas que todos los líderes hacen bien y, aunque esto no garantiza el éxito, al menos lo hace más probable y permite por ello afirmar que liderar es algo que puede ser aprendido. El secreto estriba no en aspirar a ser alguien grande, sino, por el contrario, en intentar conseguir lo mejor de uno mismo. En ese sentido, el objetivo de este libro es, precisamente, demostrar cómo se pueden adquirir las características del liderazgo efectivo y de qué forma pueden ser adaptadas al estilo personal de cada uno. Las definiciones del liderazgo suelen incluir muchas palabras altisonantes y a menudo vacías de contenido: visión, valores, etc. Frente a ellas, esta obra postula que el liderazgo es, en primer lugar, una cuestión práctica. En concreto, pretende dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Se puede aprender a ser líder? ¿Qué se entiende por visión? ¿Cuánto «valen» los valores en la realidad? ¿Cómo consiguen triunfar algunos líderes aparentemente débiles? ¿Por qué algunos grandes hombres fallan como líderes? ¿Qué es lo que buscan los líderes en sus seguidores? ¿Qué es lo que hace a un buen líder? ¿Un líder es tan sólo alguien que está arriba? ¿Cómo gestionar conflictos y crisis?
No se pretende ofrecer una teoría o una fórmula, sino más bien presentar una colección de la sabiduría recogida en todos los niveles y en diferentes organizaciones, cuyos consejos pueden servir para llegar a ser un líder efectivo en cualquier peldaño de cualquier organización.

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En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto a su equipo de marineros y científicos, en el intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, al límite de la capacidad humana en las situaciones más extremas. Sin embargo, día tras día a lo largo de esta angustiosa aventura, Shackleton guió a su equipo dando pruebas de un ánimo, una creatividad y una perspicacia inigualables. Su actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los rápidos cambios y la constante demanda de innovación han llevado, incluso hasta a las más prósperas compañías, al borde de la supervivencia, donde las situaciones límite son cada vez más frecuentes. Este es el primer libro que interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder. Partiendo de la narración verídica de los hechos por los tripulantes del Endurance, con casos prácticos de empresas actuales e indicaciones acerca de la implementación de las estrategias de liderazgo en el entorno de los negocios, estas lecciones sirven de inspiración para potenciar al máximo nuestro rendimiento personal y profesional.

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¿Qué tienen en común los líderes empresariales y los políticos que toman decisiones en un contexto de guerra? ¿No emplean las empresas actuales tácticas propias de la Blitzkrieg, o guerra relámpago, para conquistarnos? ¿Podemos considerar a Hitler un buen gestor? ¿Siguieron el presidente norteamericano Roosevelt y su Estado Mayor las recomendaciones de su departamento de clientes? Cómo ganar una guerra nos descubre que no hay tantas diferencias entre el escenario de la II Guerra Mundial y nuestro día a día profesional, y ofrece valiosas lecciones sobre las decisiones tomadas en el campo de batalla por los «generales» de los «ejércitos» empresariales actuales. Ignacio González-Posada construye un libro apasionante a través de la narración viva de los acontecimientos que cambiaron el mundo, al tiempo que reflexiona sobre las ideas que podemos extraer de ellos y que nos pueden servir en el campo de la empresa. La Historia es una fuente inagotable de ejemplos aplicables al mundo de la empresa. Entre 1939 y 1945, otros directivos también se enfrentaron a sus retos empresariales: una crisis sin precedentes, una lucha por los mercados globales, nuevas tecnologías que se aplicaban por primera vez de forma masiva, etc. Trabajar en la empresa es una especie de revisión continua de situaciones ya vividas en la Historia. Las similitudes entre la forma de liderar de los responsables militares, de cuyas acciones dependían la vida y los bienes de miles de personas, con los estilos de dirección de gestores empresariales actuales, de cuyas acciones depende la economía de muchas otras, son extraordinarias.