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En la actualidad existen en el mundo 60.000 multinacionales. Las ventas anuales de las diez más grandes superan el PIB de los 100 países más pobres, y las primeras 200 de la lista proceden de la tríada Estados Unidos-Japón-Unión Europea, lo cual reproduce a escala mundial una cultura basada en los valores occidentales. Por ello, no es de extrañar que la mayoría de las multinacionales invierta en los países desarrollados del primer mundo o, como mucho, en países en vías de desarrollo que, como China, India o Brasil poseen un mayor potencial. En consecuencia, apenas se presta atención a las necesidades tanto de los países en vías de desarrollo, como de los 4.000 millones de seres humanos que se encuentran en la base de la pirámide (BP). El informe Brundtland de la ONU define el desarrollo sostenible como aquel que da respuesta a las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para colmar las suyas propias. En mayor medida que los gobiernos y las ONGs, las grandes empresas están en posición de conducir el mundo hacia el desarrollo sostenible, y no por ser una obligación o por puro altruismo, sino porque resulta lucrativo y en los mercados del Tercer Mundo podrán hallar solución a muchos de sus males. Ante las grandes empresas se abre un universo de oportunidades tanto para hacer dinero, como para hacer del mundo un lugar mejor. En estos momentos, el capitalismo se encuentra ante una encrucijada: si sigue por el mismo camino, su futuro será oscuro. Por el contrario, si cambia de curso la imaginación será el único límite para aprovechar las oportunidades infinitas que plantea el encontrar solución a los problemas más graves del planeta. Con Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the World's Most Difficult Problems, Stuart L. Hart nos regala unas nuevas gafas para mirar el mundo y apreciar esos detalles que la miopía nos impide ver.

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¿Qué ocurre cuando cambiamos de mentalidad? ¿Y qué hace falta para que una persona la cambie y empiece a actuar en función de ese cambio? Muchos aspectos de nuestra vida se orientan hacia el cambio de mentalidad: convencer a un colega para que aborde una tarea de otra manera, presentar a los alumnos nuevas maneras de concebir un tema conocido o conseguir que los consumidores cambien de marca. Está claro que en lugar de dar por sentado el fenómeno del cambio mental, nos será útil comprender cómo y por qué se produce. En este innovador libro, Howard Gardner, el renombrado psicólogo de Harvard, se centra en los cambios de mentalidad que se dan conscientemente, como resultado de fuerzas identificables y no mediante manipulación sutil. Según Gardner, la noción tradicional del cambio mental como una «revelación» súbita es totalmente errónea. Podemos cambiar de mentalidad de una manera gradual e identificable, y podemos influir en estos procesos de forma activa. Tras decenios de investigación cognitiva, Gardner nos presenta siete palancas que promueven o frustran el proceso del cambio mental y lo complementa con su teoría de las ocho inteligencias. Ilustrado con ejemplos de cómo funcionan estos factores en diversos campos como la política, la empresa o la ciencia, Mentes flexibles muestra como podemos coordinarlos para provocar cambios significativos de mentalidad y de conducta en nosotros mismos y en los demás.

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Cada vez que interactuamos con alguien, debemos elegir entre intentar conseguir el máximo valor posible para nosotros o contribuir a que el otro consiga valor sin preocuparnos por lo que recibamos. Es decir, elegir entre ser «receptores», «equilibradores» o «donantes». Comprender qué es lo que convierte el hecho de dar en algo tan potente y peligroso a la vez es el objetivo principal de Dar y recibir. El primer bloque revela los principios del éxito del donante e ilustra cómo y por qué los donantes llegan a la cima. Podrás apreciar lo que estos hacen de manera distinta y lo que receptores y equilibradores pueden llegar a aprender de su forma de hacer. En la segunda parte, por el contrario, el foco de atención pasará de los beneficios de dar a los costes que ello comporta y cómo gestionarlos. Examinaremos cómo se protegen los donantes contra el desgaste y evitan así convertirse en felpudos. Cuando termines de leer este resumen, es posible que reconsideres tus supuestos fundamentales sobre el éxito. Pero te enfrentarás a una paradoja: si pones en práctica las ideas de este libro únicamente para alcanzar el éxito, lo más probable es que no te funcione.

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Para toda organización, la innovación no sólo es sinónimo de supervivencia y crecimiento, sino que además supone una oportunidad para dirigir los designios del mercado. Este libro es eminente práctico y tiene por objeto enseñar al lector a llevar a cabo innovaciones en el seno de su empresa. Para ello le muestra cómo evaluar el estado en que se encuentra y las opciones que tiene ante sí, cómo diseñar una estrategia de innovación a medida, cómo administrarla y, por último, cómo medir y recompensar los buenos resultados obtenidos gracias a la innovación.

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Desde la Revolución Industrial se ha seducido, manipulado y lavado el cerebro de la población para que se adapte, siga instrucciones y trabaje a cambio de un jornal. Si aprendíamos a ser trabajadores de fábricas, si estábamos atentos en el colegio, seguíamos instrucciones, éramos puntuales y nos esforzábamos, entonces cuidarían de nosotros. No hacía falta ser brillante, ni creativo, ni correr ningún riesgo. Era un trato bastante tentador que seducía a la mayoría y que durante mucho tiempo ha funcionado. Pero a causa de la competencia y la tecnología, el modelo ha entrado en crisis. El crecimiento del empleo se encuentra estancado. Los salarios han entrado en un ciclo negativo en muchos sectores. La clase media está más agobiada que nunca, y el futuro se presenta desalentador. La causa del sufrimiento es el deseo de las organizaciones de convertir a sus empleados en piezas sustituibles de su enorme maquinaria. Cuanto más fáciles de sustituir son las personas, menos hay que pagarlas. Contrariamente a lo que podemos pensar, esta situación brinda una magnífica oportunidad de disfrutar de lo que hacemos, de significar un cambio para los compañeros y clientes, y de desatar el genio que llevamos encerrado en nuestro interior. Es la hora de convertirnos en imprescindibles. El empleado imprescindible aporta humanidad, conexión y arte a su organización. Es el jugador clave, una persona muy buscada y que tiene un perfil único. El empleado imprescindible, el «eje», es alguien a quien merece la pena encontrar y conservar. El autor Seth Godin, experto en marketing y una de las plumas más leídas de la red, nos explica en este libro la mejor manera de vendernos a nosotros mismos. Nos da las herramientas necesarias para convertirnos en «ejes», es decir, para desarrollar los atributos que nos convierten en imprescindibles.

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El nombre de Enron parece representar actualmente todo lo que de pernicioso existe en el mundo corporativo en América. Muchos olvidan, sin embargo, o quieren olvidar que en la década de los 90 se vivió una trepidante carrera de empresas cuyos directivos y CEO estaban decididos a establecer un revolucionario modelo de empresas y de hacer negocios. Dejan a un lado el hecho de que, hace menos de diez años, empresas como WorldCom, Vivendi, Mannesman, Qwest, Global Crossing, Level3 Communications y muchas otras más de una larga lista eran consideradas empresas modélicas. No pasaba ni un día sin que los nombres, fotografías y entrevistas de sus principales directivos copasen los principales periódicos y revistas financieras de medio mundo. ¿Dónde se encuentran hoy muchos de estos «gurús» cuya palabra era casi ley?

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Josef Ajram transmite el siguiente mensaje: «No sé dónde está el límite, pero sí sé dónde no está». El punto principal desde el cual lanza su mensaje es el deporte, pero considera que tanto en el deporte como en la vida, los límites se los pone uno mismo. Todo el mundo es capaz de hacer lo que se proponga siempre y cuando luche por ello y agote todos los recursos posibles antes de rendirse. El objetivo no es ganar, sino sentirse bien, tener la disciplina del entrenamiento día a día, estar cómodo con uno mismo… y terminar lo que se ha empezado, sobre todo eso, porque, de lo contrario, lo que predomina es una obsesión por el cronómetro. El autor de este libro es un personaje que en su vida ha tenido suerte con dos cosas en las que pocas personas la han tenido. La primera es la de haber conseguido trabajar en lo que le gusta y le apasiona: la Bolsa. La segunda es el hecho de haber tenido el tiempo suficiente y los recursos necesarios para encontrar y dedicarse a algo con lo que poder transmitir mensajes al mundo: el deporte. En las siguientes líneas se exploran algunas de las facetas de la vida y la profesión de Josef Ajram, facetas que el autor mismo orienta hacia la búsqueda de sus límites.

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Aprender a tomar decisiones importantes con mayor facilidad, claridad y en menos tiempo es una habilidad que encuentra aplicación tanto en situaciones de la vida cotidiana como en el contexto de los negocios. Pero ¿cómo encontrar la respuesta exacta en el momento más urgente? Ante lo que tantas veces se nos aparece como un rompecabezas, ¿cómo lograr que todo recobre un sentido y la decisión final se torne evidente? He aquí la propuesta que ofrece la autora de este libro: identificar con precisión la raíz que alimenta la dificultad de decidir y contrarrestarla con el estado de claridad. ¿Qué debe entenderse por estado de claridad? Se trata de un momento singular, de quietud y tranquilidad, en el que es posible alcanzar el golpe de inspiración. Es preciso simplificar la complejidad aparente de un escenario problemático. Probablemente el lector esté preguntándose cómo acercarse siquiera a una situación tal y tan sencillamente descrita como si estuviera al alcance de la mano de cualquiera. La autora de este libro ha diseñado un método basado en una serie de técnicas que, tal y como se le recuerda al lector, sólo pueden ser aprendidas y controladas eficazmente mediante la práctica. De la misma manera en que la habilidad deportiva o artística es una cuestión de ejercitación, también lo es la cualidad que distingue a un buen decision-maker (persona a cargo de decisiones estratégicas). La aplicación del método diseñado por Luda Kopeikina puede presumir de haber sido utilizado con grupos de ejecutivos y haber obtenido resultados más que satisfactorios: el 93% de los participantes fue capaz de tomar decisiones estratégicas acertadas en menos de 90 minutos. Muchos de los problemas resueltos por estos directivos habían permanecido sin respuesta durante un prolongado tiempo.

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La gente escribe libros por muchos motivos diferentes, pero a mí me pidieron que lo hiciera: los de la editorial Planeta, expertos en lo suyo, anticiparon que hay gente interesada en conocer mis ideas y experiencias sobre el mundo empresarial, un mundo al que he entregado treinta y seis años de mi vida en primera línea de fuego y al que, afortunadamente, he podido sobrevivir. A mí no me importa tanto que las cosas que yo haya podido ver o vivir se pierdan para siempre «como lágrimas en la lluvia». Lo que no me gustaría que se perdieran son los aprendizajes que extraje de ellas. Porque, de perderse, probablemente me preguntaría a mí mismo: «Y todo eso… ¿ha valido de verdad la pena?». Por ello este libro no nace desde la nostalgia, sino desde la esperanza. Me gustaría verlo como el testigo que un corredor, en una carrera de relevos, pasa a su compañero para que la continúe con fuerzas renovadas. La nostalgia es una trampa, puede que dulce, pero trampa al fin y al cabo. Mirar al pasado solo es un sano ejercicio si lo que busquemos en él es inspiración, no un refugio frente al futuro. Empecé a trabajar sin saber nada del mundo de la empresa. En mi ignorancia, creía que era como una extensión del colegio o de la universidad, que todo estaba regalado, que el mérito y el esfuerzo se recompensaban automáticamente. Creía que nadie iba a suspenderte si tenías bien todas las respuestas del examen, y que todo, absolutamente todo en la empresa, estaba más que estudiado. Asumía que los jefes eran jefes y estaban ahí porque eran los más preparados y tenían las cosas bajo control. La ignorancia da mucha tranquilidad. Cuanto más entiende uno de algo, emergen más evidentes los defectos, errores y riesgos que nos rodean, por lo que se sufre más. En la empresa sucede igual: cuando vas adquiriendo mayores conocimientos y experiencia, más consciente eres de todo lo que hay que mejorar, de todo lo que queda por hacer, de que nadie tiene nada «bajo control por completo». Y aquellos jefes que creías superhombres infalibles se nos revelan repentinamente humanos, mientras los observamos luchar por sobrevivir ante unos acontecimientos que constantemente los superan. Al final llega un momento en el que puedes, por fin, subir las escaleras y asomar la cabeza para ver la cubierta del barco en cuya sala de máquinas, en lo más bajo, llevas tiempo trabajando. Arriba, las olas barren la cubierta y el timón lucha contra las manos que desesperadamente tratan de mantenerlo en rumbo. Parado allí, empapado, uno puede volver corriendo a encerrarse en el camarote a rezar… o permanecer allí, ayudando a sujetar ese maldito timón. También a veces, las menos, cuando uno finalmente sube a cubierta, puede descubrir que no hay nadie, que nadie está pilotando la nave. Y ahí empieza el vértigo. Se dice que la experiencia es un peine que te llega cuando ya no tienes pelo. Afortunadamente aún me queda pelo, pero en este libro no me importa compartir mi peine de pensamientos, de ideas surgidas y escritas «desde la trinchera», con la autenticidad de alguien a quien las balas le han silbado cerca, muy cerca, mientras garabateaba estas cosas en sus cuadernos. Nadie te enseña a vivir, excepto la vida, y nadie te enseña a gobernar una nave excepto el propio mar. Ningún libro puede sustituir la propia vivencia, pero sirva este para anticiparos algunas de ellas a aquellos de vosotros que iniciáis la travesía a bordo de una empresa. Y a quienes estáis llegando al final del camino de vuestra vida profesional, que el libro os ayude a recordar las vuestras.

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Desde los últimos años noventa, los mercados tecnológicos han experimentado un declive espectacular. Frente a este fenómeno las empresas han recurrido a la estrategia de la innovación abierta, que consiste en la adquisición exterior de las tecnologías o en el empleo de fuerza laboral ajena para su producción. No obstante, esto no resulta suficiente para avanzar, sino tan sólo para llevar a buen término aquello que ya se ha iniciado. Ello es así porque la innovación, por sí misma, no consigue el avance. Por eso es imprescindible encontrar un camino hacia la renovación en los negocios. Un avance crea algo realmente nuevo o satisface una necesidad previamente desconocida. Las innovaciones radicales a menudo tienen consecuencias de las cuales sus autores no se habían percatado. Pueden crear industrias nuevas o transformar las ya existentes. En todo caso, la posibilidad de que se produzca un avance depende de nuestra capacidad de combinar ciencia, imaginación y negocio. En los períodos de rápido crecimiento económico, las empresas y los inversores se centran en los resultados a corto plazo, descuidando lo que produce los avances. Sin embargo, para preservar la dinámica que asegura la innovación se necesita un compromiso claro con ella. En efecto, todos los agentes de los que depende la innovación (universidades, agencias estatales, empresas, centros de investigación, etc.) deben fomentar las condiciones en las que ésta surge. En este libro, sus autores, Mark y Barbara Stefik, nos muestran cómo se producen las innovaciones. Su relato está basado en historias de inventores consagrados y directivos de tecnología. Nos describen las mejores prácticas para la invención del futuro y nos explican cómo el mundo de los negocios puede crear una poderosa cultura de la innovación. Además, nos advierten de que, sin ella, lo que predominará será la tendencia hacia la optimización de la rutina, la persecución de las meras mejoras cuantitativas y la resistencia hacia las innovaciones auténticas. Con su obra, los autores intentan presentar una hoja de ruta hacia la invención y la innovación. Su objetivo es mostrar cómo funciona el proceso innovador y cómo lleva hacia el avance. La primera parte del libro pretende responder a dos preguntas fundamentales en relación con una innovación lograda: «¿Qué es lo posible?» y «¿qué es lo necesario?». La segunda parte trata del fenómeno de la invención y de las experiencias de los inventores en su trabajo. Aquí describen las maneras de trabajar de los inventores, en qué se diferencian los inventos que representan un verdadero avance de aquellos que sólo son mejoras de lo ya existente, qué significa el momento «eureka», cómo se crean las condiciones que facilitan el surgimiento de las mejores ideas o qué practicas educativas son las más idóneas para el fomento de la invención y la innovación. En la última parte se analizan las organizaciones de las que depende la innovación y el ecosistema en que ésta se desarrolla. Explican qué es lo que hace que la innovación radical sea tan difícil, cómo se gestiona un gran grupo de investigación, por qué algunas instituciones en su gestión de la investigación utilizan el modelo patrocinador y otras el modelo del cliente, cómo cambian las prácticas científicas y de negocios en la innovación y cuál es su futuro, así como cuáles serán las estrategias empresariales para los cambios en el campo de la innovación en el nuevo siglo.

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