LITMIR.BIZ

Скачать книгу

ждом из этих бизнесов. Плюс, возможно, сильная команда в Управляющей Компании его холдинга. Собственник бизнеса может делегировать право подписи, оперативное управление финансами. Но ответственность за подбор и расстановку ключевых людей в команде, которая обеспечивает управление и контроль в его бизнесе, лежит на нем. И только на нем.

      Можно поручить кому-то другому набирать кадры. А потом выбирать из этих сотрудников кого-то подходящего для карьерного роста. Но не думаю, что это – достаточно эффективное решение. Если в Вашей Компании слабая технология набора кадров (а так обстоит дело в большинстве российских Компаний), придется выбирать из довольно некачественного материала. Из протухшего мяса не сделаешь хорошей колбасы. Здесь, как и в случае с другими бизнес-процессами, задача собственника бизнеса – внедрить в свой бизнес эффективную технологию набора кадров. После чего можно будет делегировать сотрудникам большинство текущих операций по найму и подбору персонала.

      Однако людей в свой «ближний круг» Вам все равно нужно подбирать в первую очередь под себя. Поэтому Вам придется принимать личное участие в поиске и подборе кадров. Как работников на некоторые ключевые позиции, так и Ваших непосредственных подчиненных. Наиболее профессиональные руководители, такие как Сэм Уолтон (Wal-Mart), Джек Уэлч (General Electric) и Акио Морита (SONY), на протяжении всей своей профессиональной карьеры искали и вербовали сотрудников в свою команду. Как среди подчиненных и коллег, так и среди сотрудников других Компаний. В своей книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart» Сэм Уолтон прямо рассказывает о том, как он занимался вербовкой. Так же, как им, Вам имеет смысл лично принимать участие в наборе кадров на некоторые наиболее важные для Вас позиции.

      За свою жизнь, а точнее, за последние 22 года я провел несколько тысяч наборов сотрудников. В своих бизнесах и Компаниях, в которых я работал. А за последние 11 лет – еще и во многих бизнесах наших Заказчиков, в которых моя Компания «Капитал-Консалтинг» строила или совершенствовала работу профессиональных отделов продаж B2B.

      На конкурсах, которые я за это время провел, передо мной прошли более 30 000 соискателей. Я получал образование, проходил тренинги и читал книги в области мотивации, оценки и набора персонала. Но основа всего, что я умею и знаю о наборе сотрудников, – это исключительно мой практический опыт.

      Основа той технологии, которую я использую для набора кадров, была разработана по итогам первых 500 проведенных мною конкурсов. Эта технология, в том виде, в котором она применялась нами в 2004 году, была описана в моей первой книге «Построение отдела продаж: с “нуля” до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2005–2014). Эта книга до сих пор самая читаемая и популярная из всех моих книг. Возможно, не в последнюю очередь – благодаря описанной в ней технологии набора сотрудников.

      Позднее в другой своей книге – «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» – я посвятил отдельный раздел («Кадровый голод») тем кадровым проблемам, которые губят бизнес. Рассказал, почему традиционные технологии набора кадров неэффективны и порочны. И по каким принципам должен быть организован эффективный набор кадров с открытого рынка труда.

      За эти годы наш опыт существенно вырос. Мы проводили конкурсы по нашей технологии в Москве, Подмосковье и по всей России – от Калининграда до Владивостока. А еще – в большинстве стран бывшего Советского Союза. Включая Украину, Казахстан, Беларусь и Молдову. Наши Клиенты проводили конкурсы по нашей технологии во многих странах мира. Включая США, Канаду, Великобританию, Чехию, Польшу, Турцию, Израиль, ОАЭ, Китай, Таиланд и Южную Корею.

      Кого мы только не набирали по этой технологии! Менеджеров по продажам, торговых представителей, мерчандайзеров, консультантов и продавцов в салоны. Начальников отдела продаж, супервайзеров, коммерческих директоров, директоров по развитию. Директоров, управляющих и администраторов салонов. Рекламистов, маркетологов, промоутеров, директоров по маркетингу и начальников отдела рекламы и PR. Программистов, инженеров-электронщиков, разработчиков и веб-дизайнеров. Секретарей, офис-менеджеров и персональных помощников руководителей. Водителей-дальнобойщиков, монтажников и кузнецов по художественной ковке металла. Менеджеров по закупкам, начальников складов, кладовщиков, грузчиков и муверов. Производственников всех рангов – от рядовых работяг, бригадиров и начальников цехов до главных инженеров, проектировщиков и директоров производства. Бухгалтеров, экономистов, финансистов и юристов всех должностей, уровней и специализаций. И руководителей всех рангов.

      И знаете, что я после всего этого думаю о рынке труда в России и странах ex-USSR? У нас просто прекрасный рынок труда! Замечательный! Столько сотрудников, которые готовы и хотят работать. Сильных, опытных, профессиональных. А уж на каких привлекательных, выгодных для Компании финансовых условиях они готовы трудиться… это просто сказка!

      Большинство руководителей и собственников бизнеса имеют совсем другую точку зрения, основанную на многолетнем горьком опыте. Они считают, что набирать сотрудников очень тяжело. Общий профессиональный уровень крайне низок. Достойных профессионалов – единицы. Большинство

Скачать книгу