Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR) - Константин Геннадиевич Коптелов

Скачать книгу

время.

      Вот чтобы этого не происходило, мы стараемся, чтобы наших целей было как можно меньше. У OKR это планирование на квартал. Лучше иметь одну цель на квартал, а каждый квартал новую цель. Так за год мы достигаем четырех целей, что приятнее, чем иметь по четыре цели на каждый квартал и, соответственно в конце года достигать не более двух из них.

      Это такая специфика ― расфокусировка ведет к уменьшению результата. Чем более мы сосредоточены, как солнечный луч, что проходит сквозь линзу и прожигает что-то, бумагу, например, тем лучше и у нас итоги. Поэтому очень рекомендую, чтобы:

      • на уровне компании у вас было не более, чем три цели и до пяти метрик по каждой цели;

      • на уровне департамента не более двух целей и до пяти метрик;

      • на уровне отдела/группы не больше, чем одна цель и пять метрик на каждый отдел.

      В идеале, конечно, еще меньше. Если вам удается поставить на всю компанию одну цель с пятью метриками, то это круто, вы молодцы. Сила фокуса очень важна, когда мы говорим про OKR.

      Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов

      OKR отвязаны от оценки и оплаты труда, но здесь скрывается одна неприятная особенность: сотрудники не соглашаются на амбициозные цели, потому что сомневаются в том, что достигнут их, не знают, как именно добиться результата. Люди стараются не рисковать, если от этих целей еще и зависит оценка труда и оплата. Большинство этим заниматься не будет вовсе. Многие постараются акцептировать такие цели как +10—20%. Они согласятся в некоторых случаях на что-то похожее на эти фокусировки, если у них есть какой-то задел.

      Если нам надо увеличить продажи в два раза в этом квартале, менеджеры потенциально получат огромный бонус, реализовав данную цель. Но изобретательные сотрудники, дабы не напрягаться и получить заветную надбавку, могут просто «повыбивать» всю дебиторскую задолженность по клиентам из предыдущего квартала, и вот результат ― «увеличили» продажи. А затем можно уходить в другую фирму или еще что-то. Цифра выросла, но первоначальная идея так и осталась не достигнута. Согласитесь, не самый верный вариант для компании.

      Важный момент. Отвязка от оценки и оплаты труда дает нашим сотрудникам смелость брать на себя амбициозные задачи. В таком случае они получают мотивацию, ответственность, чувство важности и при этом не рискуют своим окладом.

      Регулярность измерения

      В OKR очень важны регулярные срезы.

      Минимум раз в две недели мы должны сверяться, потому что цели отвязаны от оценки и оплаты труда. Из личного опыта: чаще всего вероятность достижения цели увеличивается не материальным фактором (потому что у кого-то сработает, а у кого-то нет), а регулярными вопросами:

      А какой по этой цели прогресс? Движешься-не движешься? Как тебе помочь? Может, кого-то направить, чтобы он тебе помог? Что-то подсказать? Побрейнстормить с тобой?

      Вопросы к исполнителю

Скачать книгу