Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR) - Константин Геннадиевич Коптелов

Скачать книгу

частота дает гибкость и динамичность. Вы прекрасно понимаете, что, поставив цель на год, через два-три месяца можно обнаружить изменения рынка. А через квартал или два – это будет совершенно другой рынок, а значит, необходимы другие цели. Тогда вопрос: зачем мы их вообще ставили? Ответ прост: OKR дает возможность корректировать направление нашего движения к нашим целям без привязки к зарплате.

      Чтобы быть гибкими и хорошо сконцентрированными, используйте OKR, проводите срезы раз в две недели и выбирайте новые цели раз в квартал. Чтобы, с одной стороны, не метаться бесцельно в огне изменений. С другой стороны, чтобы вовремя отреагировать на изменения рынка. Ведь когда перемены происходят в рамках квартала, согласитесь, не так страшно.

      Используя KPI, всегда стремятся, чтобы показатели, сами метрики, находились в зоне ответственности конкретного сотрудника. Например, программисту ставятся KPI, которые в зоне только его влияния. То есть он должен непосредственно влиять на цифры, которые стоят в его KPI. Вы можете поставить «норму» программисту – количество строчек кода, багов и т. д. При этом не можете поставить ему в KPI скорость работы программы, потому что на нее влияет не только он, но и другие отделы. Программистом это не будет принято как KPI. Потому что KPI привязаны к оценке и оплате труда, а тут нечто, на что он не влияет. И если он на это согласился, то, скорее всего, будет демотивирован.

      В случае OKR показатели могут быть как в зоне ответственности одного сотрудника, так и группы. Например, скорость загрузки сайта компании. Если я беру себе такой OKR, то я беру на себя обязательство периодически «бегать» и «дергать» наших уважаемых админов, чтобы они улучшили сервера, что-то докрутили, чтобы мой код работал эффективнее и быстрее. То есть уже напрягаешься, дергаешься сам.

      Почему это важно, нужно и хорошо?

      Когда компания маленькая, а проекты небольшие и несложные, достаточно просто выделить зону влияния и ответственности каждого отдельного человека. В этом случае мы можем спокойно работать с фрилансерами, просто распределенными сотрудниками. Обратите внимание, с фрилансерами, а не с командами фрилансеров. Есть разница. Когда у нас набор разных сотрудников и мы им раздаем задачи, благодаря им достигаем результатов, ― это как раз показатели в зоне ответственности одного человека. Это – KPI. Все в данном случае будут очень хорошо работать.

      В ситуации группового взаимодействия, аутсорс, например, – проектные менеджеры присутствуют только в компании. Представим команду разработчиков на удаленке, настоящую команду, а не просто несколько отдельных фрилансеров. В данной ситуации мы столкнемся со своими трудностями. Какими? Все достаточно перемешано: порой даже сложно установить должностные обязанности. Если начинаешь их прописывать, то добавляется бюрократизация: «Ну это не моя ответственность, занимайся этим сам». Потому что, когда человеку некогда, он пытается сбросить лишний груз: «Нет-нет, это не ко мне». Поэтому иногда введение должностных инструкций бывает вредоносным.

Скачать книгу