LITMIR.BIZ

Скачать книгу

она руководитель фирмы. Это стало большой неожиданностью для Ирины, но она справилась. После того, как жена босса пошла на поправку, он решил продать фирму и отправиться вместе с супругой посмотреть мир. Детей у них не было, и единственным «чадом» для мужчины был его бизнес. И он не хотел отдавать его в чужие руки. Поэтому он предложил Ирине выкупить у него бизнес. Посовещавшись с родными, она взяла кредит и выкупила фирму. Но…

      В компании работали одни мужчины, которые не обрадовались женщине-боссу. Одно дело, когда она исполняла обязанности руководителя, и совсем другое, когда она стала непосредственно владелицей. Работники, привыкшие к панибратским отношениям с бывшим хозяином фирмы, перестали выходить на смену, начали позволять себе выпивать на работе или уйти пораньше без объяснений. Некоторое время Ирина пыталась наладить с ними контакт: уговаривала, предлагала повышение зарплат и премии. Но всё равно дела у фирмы шли хуже и хуже.

      Тогда Ирина придумала «хитрый» план. На предприятии работники работали посменно. Она разбила каждую смену на бригады и поставила бригадирами самых уважаемых сотрудниками людей. Теперь каждый из них отвечал за выработку человеко-часов собственной бригадой, от которой зависели размеры заработной платы и премий. Также она ввела соревнования во взаимоотношения между бригадами, за победу в которых был положен отдельный бонус. И общалась только с бригадирами, то есть она делегировала19 им часть своих полномочий с вытекающей из них ответственностью за выполнение приоритетных задач. В данном случае, приоритетной задачей было наладить дисциплину сотрудников на предприятии и обеспечить его непрерывную деятельность.

      Вопрос ранжирования приоритетности поставленных задач позволяет решить такой инструмент, как матрица Эйзенхауэра20. Она широко применяется в тайм-менеджменте21. Но, кроме того, этот метод используется для делегирования полномочий.

      Последовательность действий выглядит следующим образом:

      – выстроить проблемы по степени важности;

      – сначала сконцентрироваться на самых значимых проблемах;

      – потом сосредоточиться на срочных;

      – при отборе задач необходимо четко придерживаться принципа: «мои задачи только те, которые могу сделать только я».

      Остальные задачи необходимо делегировать сотрудникам.

      При этом совершенно определенно есть список задач, решение которых вы не можете передать подчиненным:

      – постановка целей политики предприятия и подготовка решений по их достижению;

      – контроль полученных результатов;

      – управление сотрудниками;

      – мотивация подчиненных;

      – задачи и проблемы повышенной степени риска;

      – вопросы особой важности;

      – срочные

Скачать книгу