LITMIR.BIZ

Скачать книгу

получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.

      Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

      – период до управленческого общения:

      – формулировка цели;

      – выбор объекта делегирования (исполнителя);

      – анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;

      – выбор стиля управленческого общения;

      – собственно управленческое общение (коммуникация):

      – установка контакта;

      – формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации,

      обоснование выбора объекта делегирования;

      – получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

      – реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;

      – обсуждение вида контроля и способы оценки результата;

      – личностная мотивация;

      – завершение управленческого общения;

      – выполнение работы и контроль;

      – оценка результатов и мотивация.

      Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

      После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

      В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

      Надо избегать делегировать:

      – долговременное планирование и цели;

      – оценку деятельности;

      – сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;

      – личные поручения вышестоящего руководства;

      – работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы).

      Доверие как эффективный инструмент управления персоналом

      Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными

Скачать книгу