ТОП просматриваемых книг сайта:
Привітайте своїх хейтерів. Джей Бэр
Читать онлайн.Название Привітайте своїх хейтерів
Год выпуска 2016
isbn 978-617-09-5843-3
Автор произведения Джей Бэр
Жанр Управление, подбор персонала
Серия #PROBusiness
Издательство Ранок
Порівняно з авіакомпаніями у Сполучених Штатах внутрішній ринок KLM цілком малий, із населенням близько 16 мільйонів жителів країни. Отже, основна бізнес-модель KLM – транспортувати якнайбільше людей з однієї частини світу в іншу. Головна причина, за якої KLM досягла в цьому успіху, – те, що бренд вирізнився завдяки обслуговуванню клієнтів.
Карлейн Вогел-Меєр, глобальна директорка KLM із соціальних мереж, пояснює: «Ми вважаємо, що обслуговування є основою всього, що ми робимо у соціальних мережах, і що надання чудового обслуговування клієнтів – це основа всього, що ми робимо».
Тільки у соціальних мережах (не враховуючи підтримки телефоном та електронною поштою) на момент написання цього тексту в KLM є 150 працівників, які відповідають на запитання та опрацьовують скарги двадцять чотири години на добу, сім днів на тиждень, чотирнадцятьма мовами. Вони вітають хейтерів нідерландською, звісно, а також англійською, японською, німецькою та навіть турецькою. Вони не залишають без відповіді жоден контакт і навіть надають у верхній частині своїх сторінок у Facebook та Twitter оцінку часу до надання відповіді, що оновлюється кожні п’ять хвилин. Тому, якщо ви захочете поставити запитання KLM або поскаржитися на неї у Twitter, швидкий погляд на twitter.com/klm покаже, що ви можете очікувати на відповідь протягом тридцяти трьох хвилин (у той самий момент, коли я написав це речення).
Як вам така відповідальність і формування очікувань для клієнтів?
Але шлях KLM до повністю зрілого джерела обслуговування клієнтів був ініційований не нарадою зі стратегічного планування чи виконавчим наказом, а вулканом.
2010 року велике виверження вулкана Ейяф’ятлайокютль в Ісландії стало причиною скасування 107 тисяч перельотів протягом восьми днів, вплинувши на дорожні плани близько 10 мільйонів пасажирів[9].
Вогел-Меєр пригадує, що у KLM зчинився хаос. «Тисячі клієнтів намагалися зв’язатися з нами, усі одночасно. Вочевидь, спочатку вони скористалися електронною поштою та телефоном, а потім звернулися до соціальних мереж. Тоді ми були присутні в соціальних мережах так само, як численні інші бренди, але ми просто намагалися зрозуміти, що робити у Facebook і що у Twitter. Ми лише опублікували певну гарненьку інформацію, і це було все. Та раптово надійшла хвиля запитань від людей: “Мені потрібно їхати на власне весілля. Як мені дістатися весілля? Я не можу виїхати з Нідерландів. Не можу виїхати нізвідки”».
Одне рішення змінило короткостроковий характер того, як KLM працювала з клієнтами, чиї плани зруйнував вулкан, і це рішення врешті-решт змінило корпоративну культуру та глибинну суть компанії. Вогел-Меєр добре це пам’ятає: «Це був той особливий момент, коли до кабінету нашого віцепрезидента з електронної комерції ввійшов працівник і заявив: “Послухайте, ми можемо або вдати, що цих запитань немає, або відповідати. Але знайте: якщо ми почнемо, дороги назад не буде”. І наш віцепрезидент сказав: “Відповідайте на всі”».
Оскільки