Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики - Олег Вайнберг

Скачать книгу

причин, которые вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.

      Разумеется, семнадцать – тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы не разбирались бы в ситуации, а просто объявили бы, что проблема – в IT (очень похоже на привычный «молоток»). IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде все сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего не изменилось бы, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она просто не была бы решена. К счастью, этого не произошло.

      На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач, со сроками и ответственными по каждому подразделению, ушло не более пятнадцати минут, и каждому подразделению нашлось дело. Одной из причин признали безобразное поведение поставщиков, и коммерческая служба отправилась перезаключать договоры с поставщиками и добавлять туда штрафные санкции за задержки ремонта и обмена товара. Другой проблемой оказался транспорт. Обнаружилось, что у службы контроля качества – всего лишь одна закрепленная за ней машина. Одна машина при всем нашем желании не могла объехать всех поставщиков быстрее, чем за две недели. Интересно, что на вопрос: «Почему одна?!» – ответить никто не смог. Так исторически сложилось… Тут же выделили еще две машины. Установили и третью причину – огромное количество зависшей в ремонте дешевой мелочевки, и коммерческая служба «пошла» договариваться о дополнительных скидках в обмен на то, что весь брак будет сразу отправляться в помойку. Всего было выделено порядка полусотни причин. Нашлось дело и для IT, и для логистов, и для финансистов.

      Все совещание продлилось не больше часа. В результате у каждой службы появился список из пяти – семи дел с указанием сроков их выполнения и фамилиями ответственных. Через три месяца сумма, которая в виде товара курсировала между ритейлером и поставщиком, уменьшилась ровно в десять раз – до 200 долларов. И до сих пор я иногда думаю: а если бы первоначальная цель, и без того казавшаяся совершенно недостижимой, была сформулирована еще жестче?

      Метод «пять „почему“»

      Как ни хорош fishbone, или «рыбий скелет», или диаграмма Исикавы, для меня это скорее не инструмент анализа, позволяющий «глубоко копать», а инструмент, позволяющий согласовать мнения при работе в группе, структурированно обсудить,

Скачать книгу