LITMIR.BIZ

Скачать книгу

le>Meie emadele: Annette Suttonile ja Kamala Raole, kogu nende armastuse eest ja selle eest, et nad on meid alati julgustanud enda peale mõtlema

      Eessõna

      Enama saavutamise probleem

      „Suurepärasuse kasvatamine“ püüab lahendada küsimust, millega seisavad silmitsi kõik juhid ja ettevõtted: kuidas teha nii, et edasiviivad tõekspidamised ja käitumismudelid jõuaksid mõne inimese käest võimalikult paljude kätte. See raamat näitab, mida on vaja selleks, et silmapaistvaid saavutusi luua, nende lätted päevavalgele tuua ja neid levitada, ning kui ettevõte aina suuremaks kasvab ja vanemaks saab, siis mida peab tegema, et mitte libiseda keskpärasuse või millegi veel hullema poole, vaid laadida seda ikka ja uuesti paremate töömeetoditega.

      See küsimus on olnud meie pidev kaaslane alates 2006. aastast, kui me käivitasime Stanfordis nädalase juhtimiskoolitusprogrammi „Kliendile keskenduvad uuendusvõtted“. See jäi meile pähe trummeldama. Mida tahes me koolitusel osalejatel ka teha palusime – vahetada mõtteid Harley-Davidsoni uurimuse teemal, intervjueerida lennujaamas JetBlue kliente või töötada välja lahendusi tanklates saadavate kogemuste parandamiseks –, neid vaevas ja näris ikka üks ja sama mure. See jäi kõlama kõigis nende kommentaarides ja küsimustes ning nad pidasid seda kliendile keskendunud ettevõtte rajamise kõige suuremaks takistuseks. Neilt saadud tagasiside sundis meid sellele küsimusele aasta-aastalt aina rohkem aega pühendama.

      Hakkasime seda nähtust nimetama enama saavutamise probleemiks. Juhid said alati näidata neid soppe oma ettevõttes, kus tehti klientide vajaduste kaardistamise ja rahuldamise nimel suurepärast tööd. Alati leidus suurepäraseid tulemusi – kuid paraku oli seda liiga vähe. Mis juhte hulluks ajas, öösiti magada ei lasknud ja neid päevast päeva näris, oli küsimus, kuidas viia seda suurepärasust enamate inimeste ja enamate kohtadeni. Nad rõhutasid ka, et „Enama saavutamise probleem“, mida sageli nimetati ka kasvatamiseks või eskaleerimiseks, ei piirdu üksnes kliendikesksete ettevõtete rajamisega. Tegu oli takistusega, mis piirab suurepärasuse laienemist igale tasemele.

      See vaimustus ja masendus, mida neist juhtidest hoovas, olid nakkavad ja tegid meile muret. Ükskõik mis teemal me kahekesi omavahel ka rääkima pidime, peagi muutus enama saavutamise küsimus valdavaks kõigis meie vestlustes ja e-kirjavahetustes. See probleem haaras meid endasse, sest see oli nii laialt levinud ning iga juhi ja ettevõtte saatuse seisukohast nii oluline. Samuti tegi see probleem meile tuska, sest juhtide küsimused selle kohta olid nii arukad, meie vastused aga äärmiselt mannetud. Kui inimesed avastasid, et me kasvatamise valdkonnas vaikselt ringi nuusime, külvati meid üle veel raskemate küsimustega. Kõikvõimalike organisatsioonide juhid, alates Google’ist kuni gaidide liiduni, olid väärt paremaid vastuseid, kui meie suutsime anda. Sellest sai alguse seitsmeaastane töö, mis pani aluse käesolevale raamatule.

      Proovisime nende aastate jooksul mitmel eri moel kaardistada peamised erinevused hästi ja halvasti kasvatamise vahel (vt täpsemalt lisast). Iganädalase jooksva töö taustal oli meil kaks omavahel kokkupõimunud peaeesmärki: tuua päevavalgele kõige pädevamad tõendusmaterjalid ja teooriad, mida me leida suudame, ning arendada välja tähelepanekud ja nõuanded, mis on asjakohased nende inimeste jaoks, kes on otsustanud asuda suurepärasust kasvatama. Ei olnud vahet, kas me kirjutasime uurimust kulusäästliku tootmise põhimõtete levikust Wyethi farmaatsiatehases, murdsime pead selle üle, millist mõju avaldab rühmatõhususe uuring USA mereväe SEAL-üksuse või McKinsey konsultantide juhtimisele, esitasime Norra tervishoiusüsteemi juhtidele pooleldi väljatöötatud ideid patsiendikeskse lähenemise juurutamiseks või juhendasime rühma tudengeid, kes veensid Stanfordi jalgpallureid rattakiivreid kandma (kasutades ühe võimaliku vahendina jalgpalliväljakule lõhkilöödud arbuuside pillutamist). Me pendeldasime edasi-tagasi kahe maailma vahet: üks oli teooria ja uuringute selgepiiriline, konkreetne ja korrapärane maailm – kogu see täpsus, mida me teadlastena nii väga armastame –, teises aga valitsesid keerulised probleemid, arulagedad piirangud ning igapäevased muudatused ja pöörded, mis käivad luust ja lihast inimestega paratamatult kaasas, kui nad näevad vaeva ja pingutavad selle nimel, et viia suurepärasust nendeni, kes seda vajavad.

      See strateegia koondas meie tähelepanu selliste ideede väljaarendamisele, mis põhineksid kaalukatel uuringutel, aitaksid inimestel suurepärasust kasvatada ja säilitada ning köidaksid ja hoiaksid nende tähelepanu. „Suurepärasuse kasvatamise“ peatükid kirjeldavad meie õppetunde üksikasjalikult. Meie katsetest destilleerida välja selle teema põhitõed ning arendada neist praktilised soovitused koorus neli suurt meie teekonnal esile kerkinud õppetundi. Peale selle, et need õppetunnid aitasid meil seda raamatut kirjutada, pakuvad need kasulikku vaimset tuge igaühele, kes juurdleb (või lausa vaevleb) enama saavutamise probleemi kallal.

      Meie teekonna õppetunnid

      Esimene suur õppetund on see, et hoolimata iga konkreetse koha üksikasjade ja igapäevadraama erinevustest on kasvatamisega seotud katsumuste sarnasused siiski tähtsamad kui erinevused. Peamised valikud, millega juhid silmitsi seisavad, ja põhimõtted, mis aitavad ettevõtetel kasvada, ilma et midagi vussi läheks, on jahmatavalt samasugused, sõltumata sellest, kas eesmärk on kasvatada mõni selline Silicon Valley neljaliikmeline idufirma nagu Pulse News kahekümneliikmeliseks ettevõtteks, kahekordistada Google’is juristide arvu, jagada Budweiseri edukaima edasimüüja parimaid õllemüüginippe teistele edasimüüjatele, avada uus KIPPi süvakool Washingtonis, laiendada Joie de Vivre hotelliketti, avada Texases See’s Candiese pood, vähendada San Francisco piirkonna haiglates vale ravi määramise vigu või rajada Hiinas IKEA poode.

      Me süüvime levinud ja suure tähtsusega otsustesse, mis määravad selle, kuidas kasvatamine kulgeb. Üks määravaid valikuid on see, kas ja millal kalduda rohkem katoliiklikule või budistlikule rajale. Edukas kasvatamine sõltub õigest kompromissist kahe valiku vahel: kas suruda uutele inimestele ja kohtadele peale kohustus saada mingi algse kuvandi täiuslikeks kloonideks (niinimetatud katoliiklik lähenemine) või innustada kohaliku eripära säilitamist, eksperimenteerimist ja kohandumist (niinimetatud budistlik lähenemine). Me näitame, kuidas parimad juhid ja ettevõtted lähenevad nii sellele laiapinnalisele otsusele kui ka teistele keerulistele kompromissidele, näiteks kas „rohkem“ või „paremini“ või kas kasvada üksi või koos teistega.

      Me toetusime mitmesugustele uurimustele, kasvatamise asjatundjatega peetud igapäevavestlustele ja e-kirjavahetusele, ning sadadele teadusuuringutele, et arendada välja viis põhimõtet, mis on eduka kasvatamise olulisimad suunised. Üks teooria hakkas näiteks kooruma pärast seda, kui olime korraldanud seminari juhtidele, kes üritasid panna suurvanglaid keskenduma pigem rehabilitatsioonile kui karistusele, rääkinud firma Yum! tegevjuhi David Novakiga sellest, kuidas ta kujundas välja kiirtoidukettide Taco Bell, Pizza Hut ja KFC juhid, küsinud Facebooki juhtidelt ja inseneridelt, kuidas neil õnnestus tuua firmasse enam kui tuhat uut tarkvaratöötajat, ja kirjutanud uurimistöö sellest, kuidas JetBlue juht Bonny Simi ja tema meeskond olid hakanud lennujaamade halva ilma tõttu sulgemisel paremaid meetodeid rakendama. Iga kord kerkis pinnale üks ja sama õppetund: ainuüksi põhjendatud argumentidest, miks peaksid inimesed mingit laadi suurepärasust levitama, enamasti ei piisanud, et neid tegudele õhutada. Vilunud juhid leidsid võimaluse õhutada emotsioone, mis andsid kütust käegakatsutavatele ja ihaldusväärsetele tegudele. See tähelepanek langeb ühte uuringutega, mis selgitavad inimese käitumist nii individuaalses kui ka ühiskondlikus plaanis suunavaid jõude. Tulemusena näitame kolmandas peatükis, kuidas kasvatamist ellu viia, ühendades „kuumad motiivid kainete lahendustega“.

      Me näitame selles raamatus, miks see põhimõte ja paljud teised annavad häid tulemusi ning kuidas neid kasutada uute tõekspidamiste ja käitumismudelite elluviimisel. Mingit laadi suurepärasust levitavad inimesed tunnevad lõpuks sageli, et nad on esimesed, kes sõidavad mööda konarlikku kruusateed. Tõenäoliselt see siiski nii ei ole: leidub universaalseid otsuseid ja põhimõtteid, mis neid teel edasi võivad aidata. On palju lihtsam (samas ka valutum ja odavam) õppida edu- ja eksisammude kohta nendelt, kes on juba sarnase kadalipu läbi teinud.

      Meie teine oluline õppetund on see, et kasvatamisega kaasneb palju rohkem kui ainult enama saavutamise küsimus. See neljast sõnast koosnev fraas on puudulik ja viib inimesi eksiteele, kui nad käituvad, nagu oleks nende valduses midagi nii imepärast, et nende ainus ülesanne on seda suurepärasust lähedal ja kaugel levitada. Jäljendamine ja kordamine ei kao kasvatamisvõrrandist mitte kunagi, kuid ometi ei tähenda edukas kasvamine üksnes pidevat

Скачать книгу