LITMIR.BIZ

Скачать книгу

по многим причинам. И эти причины будут всегда разными. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд попадает в раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается как норма.

      Я выделил пять причин того, почему это происходит:

      • ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще;

      • HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято;

      • когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее;

      • большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее;

      • в принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в процессе, но следующие решения принимаются точно так же. Так привычнее.

      По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее вышеперечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию, они привыкают «к плохому» и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала станет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, этот поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.

      Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?

      В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты

Скачать книгу