LITMIR.BIZ

Скачать книгу

рассмотрении. Поэтому мы вынуждены продолжить конкретизацию, ведь даже внутренние ресурсы разнятся, не говоря уже о внешних преимуществах

      Приведем условный пример:

      Для операционного офиса банка прибыль – это количество операций, которые в нем проводятся, соответственно, чем больше сотрудников будет работать с клиентами, тем больше операций они проведут, значит, большую прибыль они получат.

      Для товарной розничной точки прибыль напрямую завязана на товарном запасе – чем больше товара на прилавках и складе, тем больший объем продаж в потенции мы получим, а значит, получим большую прибыль.

      Для центра оказания услуг прибыль приносит количество этих самых услуг, а количество = числу сотрудников эти услуги выполняющих. Соответственно, чем больше сотрудников выполняющих услуг, тем большую прибыль может получить точка продаж.

      Итак, справедливости ради, для определения эффективности точки продаж нам нужно привести все точки нашей сети к единому общему для всех знаменателю.

      Возвращаясь к выше приведенному примеру, это может быть:

      ■ Для операционного офиса банка – прибыль точки, деленная на количество сотрудников офиса.

      ■ Для товарной розничной точки – доля прибыли относительно суммы товарного запаса.

      Для центра оказания услуг – прибыль центра, деленная на количество исполнителей услуг.

      На самом деле критерии относительности могут быть сколь угодно разными, главное, чтобы был соблюден принцип объективности оценки, и сами критерии являлись составной частью общей прибыли.

      Подводя итог: эффективная точка продаж – это точка, чей доход покрывает собственные операционные расходы, прибыль по дельте6 позволяет инвестировать в дальнейшее развитие, удовлетворяет согласованному уровню дохода собственника (-ов) и дает дополнительный доход сотрудникам самой точки продаж. При этом уровень прибыли, определенный как конкретный показатель, уравнивающий все точки сети, находится выше среднего в компании.

      Теперь, когда мы одинаково понимаем эффективность, стоит определить этапы ее оценки. Ведь мы помним, что в нашей реальности по щелчку пальцев ничего не происходит и фрактальное управление – это процесс, требующий времени. Согласитесь, если вчера точка продаж показывала убыток, вряд ли уже завтра от нее можно ожидать максимальной в сети прибыли, предположим, в расчете на одного сотрудника. С другой стороны, прибыль – это цель и гарантия существования точки, а значит, мы должны четко понимать, как относиться к своим результатам.

      Для объективной оценки предлагаю несколько этапов:

      Точка показывает убыток. Первая положительная оценка фрактального управляющего – вывод точки на самоокупаемость. Временной лаг: один – шесть месяцев, в зависимости от конкретной ситуации и внешних возможностей (в том числе и поддержки головного офиса).7

      Точка

Скачать книгу