LITMIR.BIZ

Скачать книгу

объяснял на конференции, какие уроки он извлек из того опыта. «Мы обнаружили, что это не сработало, потому что мы не задействовали все активы, имевшиеся у нас в основной компании», – заметил он.

      Тогдашний генеральный директор Walmart Ли Скотт во всеуслышание заявил, что сайт по-прежнему будет предлагать доставку товаров на дом, но при этом сосредоточит внимание на товарах, которые покупатели могут приобрести в ближайшем суперцентре. Walmart столкнулась с дилеммой инноватора: онлайн-продажи могли перетянуть деньги из кассовых аппаратов в суперцентрах. В результате Скотт, похоже, собрался отложить проблему на потом и заставить сайт упорно трудиться во имя увеличения продаж в магазинах, а не наоборот.

      «Восемнадцать месяцев назад я бы сказал вам, что возможность № 1 – это покупка через интернет и доставка прямо клиенту домой», – говорил Скотт в то время. Теперь же Скотт давал понять, что интернет должен использоваться для роста продаж в офлайновых магазинах.

      И все же в течение следующих четырех лет Walmart.com рос на 50 % или более, и в 2005 году объем продаж превысил миллиард долларов. Однако для руководителей Walmart в Бентонвилле важнее было то, что онлайн-операции приближались к безубыточности, в то время как Amazon продолжала сжигать деньги, чтобы стимулировать рост.

      «Все восторгались, но это оказалось ошибкой, – говорит бывший генеральный директор Walmart.com Флеминг о руководителях, радовавшихся прогрессу в достижении прибыльности больше, чем росту доходов. – Потому что за тот же период Amazon инвестировала, скажем, 4 миллиарда долларов, а мы – пару сотен миллионов».

      Тем временем выручка Amazon примерно в восемь раз превзошла выручку Walmart.com. В итоге Флеминг получил повышение, став директором по сбыту, и переехал в Бентонвилл, где цифровые продажи все еще оставались на втором плане.

      На пути к этому первому миллиарду Walmart провела несколько цифровых экспериментов, которые использовали преимущество ретейлера, заключающееся в большом количестве магазинов. Одним из них стала печать фотографий: этот сервис гарантировал, что снимки будут готовы в местном магазине в течение часа после того, как клиент сделает заказ по интернету. Каждый день такой новой услугой пользовались тысячи онлайн-клиентов. «Вероятно, наибольшее влияние, с точки зрения потребителя, оказала загрузка фотографий через интернет, а затем печать и получение в магазине», – заметил Флеминг.

      Walmart также экспериментировала с привлечением на сайт уже имеющихся покупателей, размещая в суперцентрах киоски, где рекламировался более широкий выбор товаров на Walmart.com. Эксперимент провалился.

      В это время один из управленцев Walmart.com посоветовал своим коллегам по цифровым технологиям обратить внимание на телеконференции аналитиков с Уолл-стрит, где обсуждалась деятельность Amazon – с целью получить информацию о поднимающемся конкуренте. В ходе одного из таких обсуждений сотрудников Walmart поразило то, сколько Amazon тратит на логистику и улучшение сайта.

      «Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, –

Скачать книгу