Конец конкурентного преимущества - Рита Гюнтер Макграт

Скачать книгу

пользоваться в течение длительного времени. Из-за этого основной составляющей стратегии тогда была аналитика: поскольку отрасли, как считалось, были относительно стабильными, вы могли получить неплохой выигрыш, если развивали у себя аналитические способности, позволяющие выявлять отраслевые тренды и разрабатывать свою стратегию с их учетом. Это было время пятилетних планов. Главным допущением при их разработке была уверенность, что состояние мира через пять лет до некоторой степени понятно уже сегодня.

      Например, традиционная модель сетевого телевидения в Соединенных Штатах была успешной на протяжении многих десятилетий: ограниченный и дорогой спектр этих сетевых услуг означал, что доминирующими на этом рынке, предлагающем телезрителям различные каналы, являются всего несколько участников (в данном случае крупных телевизионных компаний). Сохранению этой модели на протяжении многих лет способствовали и другие факторы, в том числе ограничения, связанные с географией, права на синдицирование, т. е. распространение подготовленных телепрограмм на территории страны, и рейтинги. Для рекламодателей это означало, что телевизионные каналы охватывали очень большие, массовые рынки. Однако за последние 30 лет ограничения, свойственные этой модели, были сняты. Так, кабельное телевидение устранило ограничение на число используемых каналов, что привело к фрагментации массового рынка. Аренда видеокассет позволила зрителям самим выбирать то, что они хотят смотреть. Возможность записывать программы и пропускать рекламные ролики помогла зрителям избавиться от навязчивой рекламы, от которой все устали. В последнее время взрывообразному увеличению числа каналов в значительной степени способствовал Интернет, благодаря чему возможности в области развлечений стали намного более широкими. Такое ослабление ограничений коренным образом подорвало бизнес-модель сетевого телевидения. Следует отметить и то, что самым важным фактором в ходе этих перемен была не столько конкуренция сетей друг с другом, сколько вторжение в эту сферу участников из других отраслей.

      Вторым допущением было утверждение, что после достижения преимущества оно остается устойчивым. После завоевания твердой позиции в отрасли компаниям предлагали заниматься оптимизацией своего персонала, активов и систем и решать эту задачу на основе достигнутых преимуществ. В мире устойчивого преимущества в полной мере обосновано продвигать людей, способных хорошо управлять крупным бизнесом, работать с большей эффективностью, решительно сокращать затраты системы и другим способом закреплять преимущество. Управленческие структуры, направлявшие ресурсы и умелых специалистов на ключевые составляющие основного бизнеса, которые часто называют «стратегическими бизнес-единицами», добивались, как считалось, высоких показателей. Здесь основным было предположение, что вы можете оптимизировать свои системы и процессы и сделать

Скачать книгу