LITMIR.BIZ

Скачать книгу

и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).

      Главная задача этого этапа не выявление или, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача – понять, какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Тем, кому это интересно, я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограничений, сделанный автором в 2018 году.

      Принятие решения

      Принятие решения – это естественное продолжение этапа анализа. Нам мало установить причины, нам необходимо определить, какие корректирующие действия нужно предпринять.

      Я уже описывал выше цикл принятия управленческого решения, который включает в себя:

      • формулирование задачи (оценку реального и желаемого состояния);

      • сбор информации;

      • структурирование информации;

      • определение возможных альтернативных действий;

      • выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

      Если мы посмотрим на этот список внимательно, то легко заметить, что он включает в себя цикл управления в миниатюре. Если мы рассматриваем его как часть большого цикла управления, то у нас к этому моменту первые три пункта уже выполнены и нам остается выполнить последние два.

      При этом важно учесть то обстоятельство, что человек, который принимает решение, находится под влиянием набора факторов, которые мы обозначим как детерминанты принятия решения :

      • целевая функция лица, принимающего решение (мотивы, структура потребностей, ожидания);

      • информационная структура (состав и собственно значения доступной информации);

      • множество альтернатив;

      • возможные результаты (последствия альтернативных действий);

      • функция прогнозирования (оценка вероятности возможных результатов);

      • модель принятия решений.

      Маловероятно, чтобы кто-то из ЛПР действовал таким образом, чтобы решения, которые он принимает, наносили ему ущерб. Также маловероятен (за исключением случаев, когда компания серьезно обидела сотрудника) сценарий, когда сознательно принимается решение, цель которого – причинение ущерба организации. Чаще всего сотрудник, занимающийся управлением и принимающий решения, выбирает лучший вариант из тех, которые доступны ему в момент принятия решения, и основными факторами, приводящими к «ошибочному» решению, являются:

      • неполнота информации;

      • система оценки сотрудника (система мотивации, хоть и не люблю я этого словосочетания);

      • парадигмы принятия решений, существующие в компании.

      Я

Скачать книгу