Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий - Владимир Завертайлов Top expert. Практичные книги для работы над собой

Скачать книгу

теперь делают по-другому».

      Это когда проблемы пытаются решить за счет отсутствующих на ретроспективе людей. Иногда – оправданно. Но! Естественно, отсутствующие будут не согласны.

      Или придумываем правила, которые нужно распространить на всю компанию, а не только на одну команду.

      Во-первых, такие правила сложно внедрять: нужно сформулировать, донести до пользователей, придумать контроль и наказания и потом постоянно накачивать в них энергию. А где возьмете дополнительную?

      Во-вторых, у менеджера нет полномочий решать за всю компанию. Можно предложить какое-то изменение руководству. С должным обоснованием и планом внедрения. В такой формулировке задача уже более вкусная. Но это же думать надо!

      А можно собрать дизайнеров и разработчиков вместе, и пусть они глаза в глаза расскажут, что думают друг о друге. Взорвать ситуацию. Как-то сразу тональность критики и категоричность уменьшаются. Я не против глобальных изменений, но тут очень аккуратно работать надо. Нежненько.

      8. «Не хочу я быть римскою папой,

      А хочу быть владычицей морскою».

      Ну, сорян:)

      В план должны попадать конкретные, выполнимые идеи. Можно даже по SMART. С конкретными исполнителями. Следующую ретроспективу мы начнем с проверки, что из этого плана получилось. И стало ли от этого лучше (бывает, сделали, как просили, и стало хуже, ага).

7. Заключительная часть Марлезонского кордебалета

      Подводим итоги. Кратко зачитываем план. Спасибо, все свободны.

      Можно повторно замерить настроение команды, убедиться, что ребята считают, что меры помогут.

      Можно спросить обратную связь на ретроспективу.

      Если все недовольны решениями, ретроспективой – вы в беде. Очень жаль. Надо чинить ретроспективу.

      3.8.2. Форматы фиксации

      Мы используем три формата ретроспектив.

      1) Неформальные. Короткая встреча на 15–30 минут, где по очереди даем высказаться всей команде. Плюсы, минусы, идеи, предложения. Конкретные решения фиксируем, если все с ними согласны – забираем в план работ. Подходит, если на проекте все хорошо. Просто градусник. Артефактов не остается.

      2) Формат с доской 2×2: плюсы-минусы, идеи, план. И стикеры.

      Самое муторное потом – перенабрать писанину со стикеров и завести реальные задачи в тикет-системе. Но вы взросленькие, как-нибудь справитесь.

      3) Электронные шаблоны.

      Грамотный шаблон фиксации доступен в Confluence. Мы используем чуть попроще. Главное – вывести его на большой экран, чтобы все видели, как идет фиксация, и что ничего не забыто и не переврано.

      3.9. Канбан. Когда лучше, чем scrum

      Канбан – легковесный и прозрачный процесс. Задачи по мере поступления вывешиваются на доску, с которой разработчик может их забирать и программировать.

      Канбан-доска технической поддержки. Фрагмент.

      В отличие от Scrum-а, тут нет спринтов. Канбан больше подходит для контроля текущей техподдержки, маркетинга

Скачать книгу