LITMIR.BIZ

Скачать книгу

можно отслеживать, что исполнитель закончил задачу (и тогда о провале вы узнаете без запасов времени), а можно – что приступил. В этом случае хотя бы синдром студента – прокрастинация до последнего – вашему исполнителю не грозит. Договориться о контроле лучше заранее, во время делегирования. Избыточный или внезапный контроль бесит умных, талантливых людей.

      Используйте предсказывающие контрольные точки. Оговорите их заранее.

      1.6.1. Контрольные точки методом поводка

      Посмотрите, как собаководы выгуливают своих питомцев. Ведет себя хорошо – дают полную свободу. Отпускают с поводка. Ведет хуже – поводок натягивается. И чем хуже – тем короче поводок. А могут и за ошейник взять.

      Вот так и с контрольными точками. Справился ваш подопечный – молодец! Даем больше свободы. Большие сложные задачи, меньше контроля. Не справился – значит, пока рановато такие задачи решать. Уменьшаем поводок. Задачи мельче и проще, больше контрольных точек.

      1.7. Ошибки делегирования

      Но если все ясно, то почему руководители не делегируют или делегируют через ж… плохо?

      1.7.1. Неумение делегировать

      Бывает, когда руководитель – адреналиновый наркоман, которому нравится работа в аврале. Когда все срочно, все важно и все горит. Проблема в том, что, как и с любой зависимостью, уровень адреналина нужно постоянно повышать, иначе становится пресно и неинтересно.

      И тогда человек накидывает на себя все больше задач, а сотрудников погружает во все больший форс-мажор – чтобы только опять все «горело». Как следствие, в какой-то момент менеджер превращается в супермена, который прилетает и решает мирские проблемы. Собственно, ради этого ощущения «на острие атаки» весь аврал и затевается. Другой бонус – алиби очень занятого человека и повод для оправданий в духе «я впахивал и сделал все, что мог». Иными словами, «я в домике».

      Вторая причина так-себе-делегирования – ЧСВ. Чувство собственной важности. Это когда руководитель намеренно ставит задачу так, чтобы подчиненный сделал ее плохо или не сделал вообще. В итоге руководитель приходит к сотруднику, отодвигает его в сторонку и начинает делать сам с гордым выражением лица «смотри, как надо». К сожалению, в российских реалиях это встречается чаще, чем хотелось бы.

      Другой вариант – руководителю страшно хочется что-то сделать самому. Ну вот прямо руки чешутся. Стоит вспомнить, что многие руководители вырастают из хороших специалистов. А это люди, которые годами нарабатывали свою квалификацию и которым сложно взять и вот так просто расстаться с этими навыками. Время от времени это нормально, если руководитель добивается результата своими руками, и при этом большая часть работы делается руками других людей через делегирование. Но важно отдавать себе отчет: для чего вы делаете эту работу. Просто чтобы поддержать свою квалификацию или потому что вы уклоняетесь от руководства?

      Понятно, что не бывает без форс-мажоров, когда нужно все бросать и лично подключаться к команде, чтобы

Скачать книгу