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des Unternehmens sicherstellen wird. Ein dualer Geschäftsansatz ist die einzige Chance für Unternehmen, die Industrie zu revolutionieren, bevor sie selbst zum Opfer einer Revolution werden.

      Investitionen in neue Digitalisierungsinitiativen, die sich vom Kernangebot unterscheiden, bedeuten für etablierte Unternehmen auch, sich neuen Risiken auszusetzen. Genau dies ist der Grund, warum eine bloße Imitation der Silicon-Valley-Methoden in etablierten Unternehmen nicht funktionieren wird. Ohne eine klare, übergreifende Strategie und eine Verbindung zum Kerngeschäft reicht es nicht, Geld in vielversprechende Initiativen zu pumpen. Denn ohne einen starken Link zwischen den S-Kurven wird man im traditionellen Kern des Unternehmens kein Vertrauen gewinnen und keine Unterstützung für die 2. S-Kurve bekommen können. Stattdessen sind etablierte Unternehmen gut beraten, wenn sie die Stärken zu ihrem Vorteil nutzen, die ihr Erbe mit an den Tisch bringt.

      Unternehmen müssen beide S-Kurven gleichzeitig managen, wenn sie ihre digitale Transformation zu einem wirklichen Erfolg machen wollen. Sie getrennt voneinander zu betrachten, ist die falsche Herangehensweise. Stattdessen müssen etablierte Unternehmen Synergien zulassen und organisatorische und prozessuale Verbindungen zwischen den beiden Kurven ermöglichen, um das volle Potenzial auszuschöpfen. Genau hier gelangen wir zum innersten Dilemma der digitalen Transformer und es ist der Grund, warum eine digitale Transformation kein klassisches Change-Projekt ist. Was sie zu einer solchen Herausforderung macht, ist, dass digitale Transformer drei Dimensionen parallel managen müssen: die 1. S-Kurve, die 2. S-Kurve und die Verbindung dieser beiden S-Kurven. Unternehmen müssen insbesondere überlegen, wie sie die 2. S-Kurve aufbauen und sie parallel zur 1. S-Kurve aufrechterhalten. Außerdem müssen sie herausfinden, wie sie Lehren aus der 2. S-Kurve auf die 1. S-Kurve übertragen können und wie sie sicherstellen, dass die 1. und die 2. S-Kurve ganzheitlich integriert sind und keine isolierten Silos geschaffen werden.

LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN

Wenn Sie sich daranmachen, die Antworten auf das WARUM Ihrer digitalen Transformation zu finden, empfehlen wir Ihnen, diese bewährten Vorgehensweisen zu beachten:

       Etablieren Sie ein Verständnis für die Faktoren, die Ihre Industrie und Ihr Geschäft beeinflussen, und stellen Sie sicher, dass das Management die Handlungsnotwendigkeit versteht:– Bedenken Sie potenzielle Bedrohungen durch neue Wettbewerber, besonders von großen Tech-Playern. (Wie könnte Google/Apple/Alibaba Ihr Geschäft verändern?)– Beobachten Sie, welche Start-ups sich in Ihrer Industrie tummeln. (Könnten sie Ihre Wertschöpfungskette revolutionieren und/oder unbefriedigte Kundenwünsche erfüllen?)– Analysieren Sie Bedrohungen durch gegenwärtige Wettbewerber, welche die digitale Revolution mit kühneren Investitionen und entschlosseneren Schritten anführen.– Beurteilen Sie, wie neu aufkommende Kundentrends sich auf Ihre Industrie auswirken. (Was machen internetaffine Kunden anders?)– Beurteilen Sie die Chancen, Ihr Kerngeschäft digital zu verbessern, genau wie Chancen, neue (digitale) Wertschöpfungspotenziale zu erschließen.– Gewinnen Sie Klarheit darüber, inwiefern sich Ihre Produkte/Dienstleistungen von denen der Konkurrenz unterscheiden.

       Vermeiden Sie die häufigsten Fallen einer digitalen Transformation:– Sorgen Sie dafür, dass die außerordentliche Bedeutung und Dringlichkeit der Transformation allen bewusst werden.– Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen nicht vor dem Wandel zurückschreckt.– Seien Sie bereit, Ihre gegenwärtige Strategie und Ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten.– Bereiten Sie Ihr Unternehmen auf die Breite und Tiefe dieser Transformation vor.

       Schaffen Sie Klarheit und Verständnis für die Notwendigkeit eines dualen Geschäftsansatzes:– Schaffen Sie Verständnis dafür, dass Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft weiterhin von Bedeutung ist.– Stellen Sie sicher, dass alle relevanten Interessengruppen (insbesondere Vorstand und Aufsichtsräte) darauf eingeschworen sind, welche große Bedeutung die 2. S-Kurve für die zukünftige Existenzsicherung des Unternehmens hat.– Scheuen Sie sich nicht vor Diskussionen über die Möglichkeit einer Koexistenz beider S-Kurven (inklusive Diskussionen über Synergien wie auch über mögliche Konflikte, etwa die Finanzierung).

LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (DURCH BILDER)

      CEWE

Seit seiner Gründung im Jahr 1961 hatte CEWE, der europaweit größte Foto-Dienstleister, viele korrigierende Entscheidungen zu treffen und durch unsichere Zeiten zu manövrieren. Der größte Schock war die Erfindung der Digitalfotografie, die den Markt so grundsätzlich veränderte, dass sogar der unangefochtene Champion des weltweiten Fotografie-Marktes, Kodak, 2012 in Konkurs ging. CEWE jedoch schaffte es, die erforderlichen Anpassungen zu antizipieren, und war vorbereitet, als zwei fundamentale Trends seinen Markt und sein Geschäft bedrohten: die zunehmende Digitalisierung der Fotoindustrie und die schnell zurückgehende Anzahl gedruckter Fotos. Um für die digitale Ära gerüstet zu sein, entschied das Unternehmen sich dazu, sein traditionelles Geschäftsmodell auf den Kopf zu stellen. Teil der neuen Strategie war die Einführung des CEWE-Fotobuchs. Dieses neue Produkt war eine Antwort auf die zunehmende Anzahl von digitalen Fotografien und half Kunden dabei, ihre digitalen Aufnahmen in ein haltbareres, körperliches Produkt zu verwandeln. Das Fotobuch war ein gewaltiger Erfolg und als Folge davon ist CEWE jetzt Marktführer für das Drucken und Herstellen von Fotobüchern aus digitalen Aufnahmen. Tatsächlich wurde das Unternehmen mit dem Aufkommen der Digitalfotografie sogar noch stärker und profitabler.

      Aber wie kann ein Industrie-Unternehmen wie CEWE, das ein beeindruckendes Auftragsbuch und solide Profite aufweist, eine notwendige Transformation antizipieren und durchführen? Bei CEWE wurzelten die Erkenntnis der Handlungsnotwendigkeit und die Motivation, sich ein digitales Geschäftsmodell einfallen zu lassen, in der Unternehmens-DNA und einer starken Unterstützung durch das Management.

      Unternehmerisches Denken: CEWE wusste immer, dass die Marktposition des Unternehmens keine Selbstverständlichkeit war. Man war sich der Tatsache wohl bewusst, dass die eigenen Kernprodukte schnell überflüssig werden können. Weil es keine Garantie für Erfolg gibt, arbeitet CEWE ständig an neuen Ideen, um bestehende Produkte zu verbessern und neue zu erfinden. Dank dieser Innovationen fühlt CEWE sich gut vorbereitet, um potenzielle neue Wettbewerber oder Disruptionen abzuwehren, nicht zuletzt weil man selbst ständig versucht, das eigene Geschäft mit neuen Innovationen zu verbessern und zu revolutionieren – also agil zu bleiben und als Marktführer proaktiv neue Entwicklungen anzutreiben.

      Unterstützung des Managements: Das Topmanagement von CEWE unterstützte und befeuerte die digitale Transformation voll und ganz. Der frühere CTO wusste, dass der Aufbau einer glänzenden Website allein nicht zum gewünschten Erfolg führen würde. Stattdessen war CEWE bereit, erheblich in neue Kompetenzen zu investieren, IT-Fachwissen aufzubauen und die Entwicklung digitaler Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen. Darüber hinaus war das Managementteam bereit, neuen Ideen die nötige Freiheit und Flexibilität zu gewähren, selbst wenn sie auf die Kannibalisierung des gegenwärtig bestehenden Geschäfts abzielten. Das Managementteam war auch bereit, internen Gegenwind zu bekämpfen, besonders aus dem mittleren Management, wo man befürchtete, dass die dominierende Marktposition des bestehenden Geschäfts von der neuen digitalen Einheit verdrängt werden würde.

Zwar sei die digitale Transformation für CEWE eine drängende Notwendigkeit gewesen – keine Wahlmöglichkeit –, für die andere Unternehmen und Industrien mehr Zeit hätten. Doch wenn die digitale Transformation nicht unbedingt notwendig erscheine, würden viele Unternehmen viel zu lange warten, sagt Reiner Fageth, CTO und Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von CEWE. Unternehmen verlören dann Zeit und ihre Transformation dauere länger und werde schwieriger und teurer. All dies resultiere typischerweise in einer schlechten Akzeptanz unter den Mitarbeitern und anderen Interessengruppen. Das Management von CEWE habe rechtzeitig erkannt, dass ein disruptiver Wandel auf die Industrie zukam und dass man sich ihm frontal stellen musste, statt zu hoffen, dass er vorüberziehen würde.²⁰

       DIE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE:

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