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       Vorwort

Unsere (Wirtschafts-)Welt, in der Menschen miteinander und mit Maschinen intensiv kommunizieren, ist durch eine zunehmende dynamische Komplexität gekennzeichnet, die oft nicht vollständig verstanden werden kann. Deshalb neigen Entscheider1 dazu, diese Komplexität zu reduzieren – oft reduzieren sie sie aber unangemessen, weil sie einfache mentale Modelle einsetzen. Exponentielle Entwicklungen, Kipppunkte und die Umkehr von Trends werden oft nicht erkannt, unterbewertet, ausgeblendet oder sogar ignoriert.

      So werden viele Fehlentwicklungen nicht an ihrer Wurzel vermieden, sondern lediglich Scheinlösungen für akut aufpoppende Symptome geliefert. Bestehende Probleme verschärfen sich dadurch oft sogar, bis Systeme kippen. Die Folgen beobachten wir in der Politik, im Klimaschutz, im Umgang mit Rohstoffen und im Management von Unternehmen.

      In der Regel treten sicht- und spürbare Phänomene allerdings erst zeitverzögert auf; Entwicklungen werden deshalb lange ignoriert oder verdrängt. Gegenmaßnahmen werden oft erst eingeleitet, wenn der »Schmerz« nicht mehr zu unterdrücken ist. Je länger aber mit Gegenmaßnahmen gewartet wird, desto schärfere Maßnahmen müssen schließlich eingeleitet werden, um »in den grünen Bereich« zurückzukehren. Weil richtige Entscheidungen oft Einschränkungen mit sich bringen, sind sie unpopulär. In der Folge drohen richtige Maßnahmen »weichgespült« zu werden und ihre Wirkung zu verfehlen, während sich die Probleme weiter verschärfen.

      Oft werden für globale Probleme auch nur lokale Maßnahmen eingeleitet, die nicht greifen können. Andererseits scheitern globale Abstimmungen häufig an divergierenden Interessen, fehlendem Verständnis für komplexe Zusammenhänge und langen Entscheidungswegen. Oft beobachten wir Scheinlösungen, die kaskadenartig weitere Probleme auslösen. Nicht selten wird das Eintreten der Wirkung grundsätzlich richtiger Maßnahmen gar nicht abgewartet, sondern zu früh wieder davon abgelassen. Stattdessen erkaufen sich Entscheidungsträger vermeintliche Sorgenfreiheit und gefühlten Komfort mit dem weiteren Verbrauch von Ressourcen. Zu diesen verbrauchten Ressourcen zählen nicht zuletzt auch Menschen, die physisch und psychisch unter der fortdauernden Problematik leiden.

       »Für alles gibt es zwei Gründe – einen guten Grundund den tatsächlichen Grund.«

      Winston Churchill

      Durch unser kurzsichtiges Handeln entziehen wir uns unsere Lebensgrundlage. Wir sollten erkennen, dass wir ein Teil unserer Welt sind und sie nicht »austricksen« können, ohne selbst Konsequenzen zu erleiden.

      Da viele Problemstellungen komplex sind, müssen wirksame Maßnahmen ganzheitlich vernetzt angelegt werden. Sowohl an Themen von weltpolitischer Relevanz als auch in Unternehmen arbeiten in der Regel hervorragende Experten in ihren Fachbereichen, denen es aber oft nicht gelingt, nachhaltige Lösungen zu finden. Die großen Verbesserungshebel finden wir nämlich heute nicht in den Fachbereichen selbst, sondern darin, die Fachleute zur Suche nach abgestimmten Lösungswegen in einen Diskurs zusammenzubringen. Das ist meines Erachtens eine der wichtigsten Managementaufgaben geworden. Durch den Einsatz kybernetischer Prinzipien kann es gelingen, dieser Herausforderung gerecht zu werden.

      Mein Interesse an der Kybernetik wurde bereits in einer meiner ersten Berufsstationen geweckt, als ich im Fahrzeugversuch arbeitete. Obwohl versierte Fachabteilungen hervorragende Komponenten einbrachten, enttäuschte dann oft das Zusammenspiel dieser Komponenten im Fahrzeug. Dadurch geprägt, stellte ich auch in meinen weiteren beruflichen Stationen genau diese Potenziale in Organisationen fest, die nicht aus fachlichen Defiziten resultierten, sondern aus mangelhafter Abstimmung zwischen betrieblichen Funktionen. Klassische Vorgehensweisen werden den Herausforderungen in unserer dynamisch-komplexen Welt offensichtlich nicht mehr gerecht.

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