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Die Aktivitäten einer Organisation laufen nicht in einer beliebigen Form ab, sondern in einem mehr oder weniger geordneten Rahmen. Die Ordnungsmomente einer Organisation strukturieren das Alltagsgeschehen in einem Unternehmen und richten es auf die Erzielung der gewünschten Ergebnisse und Wirkungen aus (ebd.: 23). Das Modell unterscheidet drei Arten von Ordnungsmomenten: Strategie, Struktur und Kultur (vgl. ebd.: 37 ff.). Die Strategie richtet die Organisation auf die erfolgsentscheidenden Aspekte der eigenen Tätigkeit aus; es geht um das WAS bzw. um die Entscheidung, „die richtigen Dinge zu tun“. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die einzelnen Aktivitäten in der Organisation koordiniert werden. Diese Koordination der einzelnen Aktivitäten müssen die Strukturen der Organisation leisten. Hier geht es um das WIE bzw. darum, „die Dinge richtig zu tun“. Schließlich bedarf die Organisation eines gemeinsamen Sinnhorizonts, sie muss in der Lage sein, Fragen nach dem WARUM und WOZU der eigenen Existenz und Tätigkeit zu beantworten. Dieser Sinnhorizont kann vor allen Dingen dort unterstützend wirken, wo es keine detaillierten Vorgaben für das Vorgehen gibt, sondern Interpretations- und Gestaltungsspielraum bestehen. Diese Sinnstiftende Funktion wird durch die Kultur einer Unternehmung verkörpert.
Prozesse sind „eine Menge (oder ein System) von Aufgaben, die in einer mehr oder weniger standardmäßig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind (Aufgabenkette)“ (Rüegg-Stürm, 2004: 66). In dem Modell werden drei Arten von Prozessen unterschieden: Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse.
Managementprozesse umfassen alle Aufgaben, die mit der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung einer Organisation zu tun haben. Geschäftsprozesse sind jene Aktivitäten einer Unternehmung, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet sind. Im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stehen dabei die Prozesse der Leistungserstellung. Unterstützungsprozesse schließlich dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung der internen Dienstleistungen, die notwendig sind, damit die Geschäftsprozesse vollzogen werden können. Hierzu zählen z.B. Personalarbeit, Infrastrukturbewirtschaftung – oder eben Bildungsarbeit.
Um in einer sich schnell und tiefgreifend verändernden Umwelt bestehen zu können, muss sich eine Organisation kontinuierlich weiterentwickeln. Das neue St. Galler Management Modell kennt zwei unterschiedliche Entwicklungsmodi: die kontinuierliche Optimierung im Sinne einer evolutionären Weiterentwicklung und die grundlegende Erneuerung im Sinne eines tiefgreifenden, revolutionären Veränderungsprozesses (vgl. Rüegg-Stürm, 2004: 83 f.).
3.3 Skizze zu einem Rahmenmodell für Bildungsmanagement
Zur Entwicklung eines Rahmenmodells für Bildungsmanagement sind die Kategorien des allgemeinen Managementmodells im Hinblick auf die Leitung einer Bildungsorganisation zu beschreiben und zu reflektieren. Die nachstehende Abbildung zeigt das Modell in der Übersicht.
Abbildung 4: Bildungsmanagement – ein orientierendes Rahmenmodell
Quelle: Müller, 2007: 116
Das Rahmenmodell soll ein Grundgerüst bieten, das, im Hinblick auf die je konkreten Gegebenheiten in der jeweiligen Institution, zu füllen ist. So soll es z.B. einer Einrichtung der Erwachsenenbildung erleichtern, bei der Entwicklung ihres Unternehmenskonzepts und ihres Programmangebots ein umfassenderes Bild der eigenen Rahmenbedingungen und Handlungsmöglichkeiten gewinnen zu können. Das Modell ist als ein spezifisches Modell für einen spezifischen Organisationstyp angelegt, nämlich im Hinblick auf Bildungsorganisationen oder -einheiten. Dazu muss die für Bildungsorganisationen und -abteilungen spezifische Aufgabe, die Organisation und Durchführung von Bildungsangeboten, in das allgemeine Modell integriert und verortet werden.
Im Folgenden sollen das Bildungsbetriebsmanagement und das Bildungsprozessmanagement als konstituierende Handlungsebenen des Bildungsmanagements näher erläutert werden.
Bildungsbetriebsmanagement
Das Bildungsbetriebsmanagement bezieht sich auf die Gesamtleitung einer Bildungseinrichtung unter pädagogischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten. Auf dieser Handlungsebene geht es z.B. um die grundlegende Ausrichtung der Einrichtung und die Entwicklung einer langfristigen Strategie. Es sind Fragen des organisationalen Aufbaus zu beantworten, Aufgaben der Personalarbeit, wie Personalgewinnung, Personalbeurteilung und Personalentwicklung, zu erfüllen oder ein Qualitätsmanagement aufzustellen.
In Abschnitt 2.2 wurde die „Welt im Wandel“ als Bedingungshintergrund für Bildung und Bildungsmanagement thematisiert. Mithilfe der Kategorie „Umweltsphären“ lässt sich dieser Bedingungshintergrund nun weiter differenzieren. Um auf Trends reagieren zu können oder – besser noch – sie vorab erkennen und proaktiv tätig werden zu können, zählen die Beobachtung und Analyse von Veränderungen in den relevanten Umweltsphären zu den zentralen und kontinuierlich zu erfüllenden Aufgaben für die Leiter von Bildungseinrichtungen. Beispielsweise haben Veränderungen in der Altersstruktur – ein Aspekt der Umweltsphäre Gesellschaft – gravierende Auswirkungen für die Erwachsenenbildung und viele Einrichtungen reagieren bereits mit Anpassungen in der Marketing- und Programmplanungsstrategie. Umweltsphären sind zahlreich gestaltet und unübersichtlich. Eine mögliche Marketingstrategie könnte z.B. daraufsetzen, die entscheidenden Trends zu entdecken, bevor sie zu Allgemeinplätzen bzw. zur Mode werden und sich so Marktvorteile zu sichern. Geeignete Medien zu finden, die im unübersichtlichen Terrain frühzeitig die richtigen Informationen liefern, ist daher eine Schlüsselaufgabe.
Am Beispiel einer städtischen Volkshochschule können die Anspruchsgruppen einer Erwachsenenbildungseinrichtung konkretisiert werden. Dazu zählen die Stadt als Träger und ein wesentlicher Finanzier der Einrichtung, die Bürger der Stadt als interessierte Öffentlichkeit und als potenzielle Kunden, die Teilnehmenden in den Veranstaltungen, die hauptberuflichen Mitarbeiter und die nebenberuflichen Dozenten, die konkurrierenden Institutionen, wie z.B. kirchliche Bildungswerke und private Bildungsträger, das Land, das über Zuschüsse einen weiteren Teil der Finanzierung übernimmt und über die Landesgesetzgebung den juristischen Handlungsrahmen reguliert. Jede Bildungsorganisation steht vor der Aufgabe, die für sie relevanten Anspruchsgruppen zu identifizieren und ein Konzept für die Interaktion mit diesen Gruppen zu entwickeln. Dieses Konzept kann strategisch ausgerichtet sein und sich vor allem an der Wirkmächtigkeit der Ansprüche und Interessen einer Gruppe orientieren oder es kann eher normativ-kritisch orientiert sein und aufgrund ethischer Überlegungen sich an Gruppen orientieren, deren tatsächlicher Einfluss gering ist (Rüegg-Stürm, 2004: 29). Aufgrund solcher, eher ethisch motivierter Überlegungen und eines entsprechenden Verständnisses des eigenen Auftrags erhält z.B. manche Erwachsenenbildungseinrichtung ein Angebot im Bereich Alphabetisierung aufrecht, obwohl die damit angesprochene Zielgruppe wenig Einfluss hat und das Angebot zur Existenzsicherung nur wenig beiträgt.
Wie jede andere Organisation steht auch eine Bildungseinrichtung mit ihren Anspruchsgruppen über Interaktionsthemen in vielfältigen Austauschbeziehungen. Die Ansprüche der verschiedenen Anspruchsgruppen an die Bildungsorganisation müssen mit den eigenen Werten, Normen und Anliegen ausbalanciert werden.
Eine Bildungsorganisation muss ihren eigenen normativen Orientierungsrahmen offenlegen, laufend und systematisch reflektieren und so ihre eigene Position unter Berücksichtigung der begründeten Anliegen und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen bestimmen. Nicht zuletzt dazu dienen Leitbilder und Programme (vgl. Dubs, 2005: 26).
Ordnungsmomente: Aufbauend auf solchen normativen Überlegungen sind Entscheidungen über die grundsätzliche, zukunftsorientierte Ausrichtung eines Bildungsunternehmens/einer Bildungsorganisation zu treffen. Das Leitbild als Dokument gemeinsam getragener Zielvorstellungen bildet die Grundlage für die Entwicklung