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Unternehmen sind kein Kindergeburtstag, sondern Hochleistungsgeneratoren mit Herzblutfaktor. Sie bieten ihren Mitarbeitern ständig neue Herausforderungen – im Kern ihrer Talente und auf Wollen-Basis. Dort finden wir ein hervorragendes Performance-Niveau, eine offene, ehrliche Hin-und-her-Kommunikation und spürbare gegenseitige Wertschätzung.

      Aus lachenden Unternehmen gehen Siegertypen hervor, die stolz auf ihre Spitzenergebnisse sein können und sind. Eine lachende Unternehmenskultur entspringt somit keinem sozialromantischen Kuschelkurs, sondern einem unverkennbar betriebswirtschaftlichen Kalkül.

      In lachenden Unternehmen wird nämlich die zur Verfügung stehende Energie konstruktiv und nicht destruktiv verwendet. Der Blick der gesamten Organisation ist nach außen, also auf den Markt und die Kunden gelenkt, denn aus dem Unternehmensinneren droht nichts Böses – und keine Gefahr, die unnötig Kräfte bindet.

      Warum lachende Unternehmen die Kunden betören

      Kreativität kann nur in heiteren Hirnen entstehen. Und nur in einem positiven Klima gedeihen Loyalität, Engagement, Verantwortungsbereitschaft und schöpferische Power auf Dauer. Entwicklungen und Trends werden feinfühlig wahrgenommen. Die Innovationsbereitschaft ist hoch. Veränderungen werden als Chance und nicht als Gefahr gedeutet.

      Über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg entsteht eine Mitmach-Bereitschaft auf hohem Niveau, so dass Ideen, Wissen und Einsichten immer wieder anders kombiniert werden können. Die sich dabei entfaltende Kreativität führt zu ständig neuen herausragenden Lösungen und damit raus aus der Kopierfalle.

      Gerade für kundennahe Mitarbeiter ist es wichtig, in einem lachenden Unternehmen zu arbeiten, denn sie tragen die Unternehmenskultur zu Markte. So ist es unabdingbar, bereits im Einstellungsgespräch Ausschau nach Optimisten zu halten und nicht nur das Können, sondern auch das Wollen abzuklopfen. Dies erkennt man unter anderem an der Antwort auf folgende Frage: “Wer ist eigentlich verantwortlich dafür, dass Sie Freude an der Arbeit haben?”

      Wie Dopamin-Euphorie uns in Spitzenform bringt

      Führungskräfte, die Spitzenleistungen wollen, versorgen ihre Mitarbeiter besser mit positiven Kicks, statt mit der Geißel des Scheiterns zu drohen. Denn Herausforderungen beflügeln. Der kurzzeitig damit verbundene Stress hat keine negativen Auswirkungen, ganz im Gegenteil. Er bringt uns in Hochform. Der Lohn für Lernen und besser werden ist eine mächtige Droge: die Glückseligkeit, sich selbst übertroffen zu haben.

      Mit dem Erreichen hoher Ziele flutet das Hirn unseren Körper nämlich mit Dopamin-Euphorie, was uns zunehmend leistungsfähig, unternehmungslustig, im positiven Sinne auch risikobereit und siegesgewiss macht. Und es prämiert unseren Einsatz mit dem Aufbau von Millionen von Hochleistungsneuronen.

      Dieses Phänomen erleben insbesondere Kopfarbeiter. Denn auch Geistesblitze werden von Dopamin begleitet. Dies führt zu einer Aktivierung großer Neuronenverbände und zu einer stärkeren Vernetzung der Lerninhalte. Anhaltende Frustrationen hingegen sorgen dafür, dass Menschen ihren Ehrgeiz verlieren, weil die Dopaminproduktion verebbt.

      Wie man zu einem lachenden Unternehmen wird

      Führungskräfte sollten das ganze Team am Betriebsklima mitarbeiten lassen, denn jeder ist ja auf seine Weise auch mitverantwortlich dafür. Hierzu schlage ich folgendes Vorgehen vor: Zeichnen Sie eine Skala von null bis zehn, wobei zehn die Höchstnote ist.

      Wählen Sie aus der Abbildung ein Kriterium aus dem lachenden Bereich. Dann lassen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter anonym markieren, bei welcher Zahl aus seiner Sicht die Abteilung als Ganzes steht. Anschließend sollen alle gemeinsam erarbeiten, wie sich die Werte bis zu einem Zeitpunkt x um einen Skalenpunkt verbessern lassen.

      Solche Skalierungsfragen können einen gefühlten Zustand sehr gut sichtbar machen, ohne dass er lang und breit erklärt werden muss. Außerdem lassen sich Verallgemeinerungen beziehungsweise Pauschalaussagen auf diese Weise relativieren: Statt eines kategorischen Gut oder Schlecht werden Grauzonen sichtbar. Schließlich können Verbesserungen gemeinsam in kleinen, machbaren Schritten angestrebt werden.

      Fehlentscheidung falsche Strategie und Planungsfehler: Erfahrung hilft nicht!

      // Von PD Dr. York Hagmayer

      Erstaunlich viele Projekte werden nicht termingerecht fertig. Und dies betrifft nicht nur Großprojekte wie den Bau von Flughäfen oder Militärtransportern. Genaugenommen sind Planungsfehler gerade bei hochkomplexen Projekten zu erwarten.

      Erwartbare Fehler

      Nehmen Sie zum Beispiel die Entwicklung von neuen Waffensystemen, wie den Bau eines Flugzeugträgers. Die Entwicklungszeit beträgt über 10 Jahre. In dieser Zeit wird eine Vielzahl von technischen Neuerungen entwickelt. Hierzu gehören unter anderem neue Chiptechnologien und neue Betriebssysteme für die Rechneranlagen.

      Nun sollen diese Neuerungen in die laufende Entwicklung mit einbezogen werden, so dass das fertig entwickelte Produkt auf dem neusten Stand ist. Die Planer können aber schlecht absehen, welche Neuerungen es in den nächsten 10 Jahren geben wird.

      Die Folge ist, dass sie so planen müssten, dass sie gegebenenfalls neu planen könnten, wenn es relevante Innovationen gibt, ohne dass die Entwicklungszeit selbst verlängert wird. Das dies sehr schwierig bis unmöglich ist, ist nachvollziehbar.

      Falsche Projektplanung

      Aber wie ist es mit Projekten, die in ähnlicher Form bereits mehrfach realisiert wurden. Solche Projekte haben einen wesentlich kürzeren Planungshorizont und etwaige Neuerungen im Verlauf des Projekts, z.B. neue Software-Releases, sind gut absehbar.

      Bei solchen Projekten sollte es eigentlich zu keinen Verzögerungen oder Überstunden zur Einhaltung der Termine kommen. Doch weit gefehlt. Auch hier kommt es zu weitreichenden Planungsfehlern. Der Aufwand wird häufig deutlich unterschätzt. Woher kommt das? Ein Teil der Gründe liegt beim jeweiligen Unternehmen und dem Vorgehen bei der Projektplanung.

      Psychologische Ursachen

      Aber es gibt auch psychologische Gründe.

      1 Der erste Grund ist, zu glauben, dass durch die gemachte Erfahrung ein ähnliches Projekt beim nächsten Mal deutlich schneller realisiert werden kann. Diese Einschätzung ist leider falsch. In der Regel ist die beste Schätzung, dass es genauso lange wie bei den letzten Projekten dauern wird.

      2 Der zweite Grund ist, dass bei der Planung meist nur die zu leistende Arbeit zur Erreichung der Projektziele eingeplant wird. Die Gesamtdauer eines Projekts ist aber nicht nur durch diese Arbeit bestimmt. Kommunikation, Koordination und die Reaktion auf neue Wünsche von Seiten des Kunden erzeugen erhebliche Aufwände. Und dann kommen “unvorhersehbare” Ereignisse dazwischen, die zusätzlich bewältigt werden müssen.

      Wissen und Erfahrung führt zu besseren Entscheidungen?

      Mitarbeiter mit Berufserfahrung haben in der Regel mit steigender Berufserfahrung umfangreichere Entscheidungsbefugnisse. Das kann ein Fehler sein. Der Grund für das Aufsteigen erfahrener Mitarbeiter liegt auf der Hand: Wissen und Erfahrung lassen auf schnellere und vor allem bessere Entscheidungen schließen. Eine plausible, aber oftmals falsche Annahme.

      Oftmals steigt durch Erfahrung das Risiko an, in gewisse Denkfallen zu geraten, die die Qualität von Entscheidungen mindern können. So nimmt beispielsweise mit der Erfahrung das Vertrauen in die eigenen Entscheidungen zu.

      Wichtige Informationen werden ignoriert

      Die subjektive Gewissheit, richtig zu entscheiden, steigt an. Die Folge ist, dass schneller entschieden wird, verfügbare Informationen ignoriert oder in ihrer Bedeutung herabgemindert werden, und weniger

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