Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап? - Владимир Маринович

Скачать книгу

основатели McDonalds расчертили мелом на баскетбольной площадке план ресторана и расставили на нем людей для того, чтобы смоделировать бизнес-процессы его работы. Эти люди выполняли – двигая руками в воздухе, без инструментов и продуктов – все операции, которые необходимы чтобы приготовить гамбургер.

      Здесь – поставить, потом раскрыть, добавить соус, положить котлету, передать заготовку, положить овощи и сыр, закрыть, передать, сказать «приятно аппетита!» и так далее все действия от склада до кассы.

      И только после того, как основатели McDonalds построили систему рациональных и точных процессов и после того, как добились автоматического выполнения процессов от персонала на баскетбольной площадке они пустили этих людей в свой ресторан.

      Это очень правильный фильм. Его события разворачиваются в США во второй половине пятидесятых годов прошлого века! И тогда, заметим, McDonalds только начинался и не был еще мировым брендом.

      А у нас эта культура только начинает формироваться и сейчас мы все еще проживаем в бизнесе стадию «героизма», эпоху «людей – героев», побеждающих хаос каждый день.

      Но обратите внимание, что все великие коммерческие компании России, такие как Альфа-Банк, X5, Магнит, ДОДО-Пицца – не советские предприятия, которые получили новых собственников, а реально созданные за это время с нуля бизнесы – это компании, которые осознали ценность процессного управления и которые активно его применяют. Именно поэтому они стали большими.

      – Вы сделали несколько компаний, которые можно назвать «великими» – если и не по размеру, то по эффективности.

      Как Вы строили в них бизнес-процессы с нуля? Доводилось арендовать баскетбольную площадку и чертить на ней план «Улыбки Радуги» или зала «Единого Центра Документов»?

      Я всегда исхожу из того что любой бизнес – это, к сожалению, люди. Почему «к сожалению»? Потому что по логике вещей лучшая команда – это отсутствие команды. Но как мы понимаем, никакое крупное дело одному, без других людей в нем, сделать нельзя.

      Ты делаешь дело, оно идет успешно – это профит. Но как следствие ты – собственник и создатель бизнеса – становишься зависимым от людей – это издержки, «косты».

      А у людей – включая тебя самого – меняется настроение, у них случается ПМС, они вдруг получают выгодное предложение от конкурентов и бегут к ним, прихватив и клиентскую базу и написанные тобой Регламенты. Они просто устают. Это нормально!

      Также как нормально то, что, поскольку мы с Вами живем в Петербурге, то будет нормально, если мы выйдем сейчас на улицу и – бинго! – пойдет дождь. Чему удивляться? На что сердиться? Это ведь наш выбор – жить в Петербурге, правда?

      Здесь ровно тоже самое. На людей не надо сердится за то, что они ведут себя по-человечески. Но для того чтобы эффективно управлять людьми, не тратя на это слишком много сил, людей нужно выстроить в функции.

      И налаженные функциональные взаимодействия в бизнесе являются

Скачать книгу