Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес

Скачать книгу

унікальна та інновативна консалтингова фірма, це запитання звучало сміховинно. Я відповів так: «Генріку! Ти на верхньому щаблі драбини, але сама драбина під землею. Хочеш рости? Чудово! Починай витягати драбину нагору».

      Випускника програми MBA, якого вчили ухвалювати стратегічні рішення та рішення щодо політики (тобто думати як керівник), це може знеохочувати та пригнічувати – мати «єдиного і неповторного» боса. Ба більше, навички, отримані в бізнес-школі, в організації на стадії Раннього дитинства на типовому шляху видаються марними. Запитання володаря ступеня MBA щодо довгострокових цілей та стратегії не мають відповіді. Організації-немовлята не готують чітких довгострокових планів та стратегій. Немовляті бракує необхідного продукту та ринкового досвіду. Така організація має візію, мрію, намір. Але плани та вимірювані цілі невизначені. Ще немає досвіду.

      «Якби ми знали, що робити, то робили б це. Ми й досі намагаємося з’ясувати, що насправді треба робити», – колись сказав мені один засновник. На основі нового досвіду постають моделі, а пізніше вони формують фундамент для прогнозування майбутнього та визначення довгострокових цілей і стратегій. Без реального досвіду щодо дієвості тих чи інших кроків детальний план стає лише прикрим вправлянням у марноті. На цій стадії життєвого циклу на типовому шляху домінантний та очікуваний стиль – це інтуїтивний менеджмент. Цей стиль не може і не має лишатися домінантним, коли компанія переходить на наступну стадію життєвого циклу.

      Компаніям на стадії Раннього дитинства потрібно випробувати ідеї та отримати досвід із перших рук. Але оскільки їм також часто бракує коштів, вони не можуть дати людям змогу вчитися на помилках. Правильний досвід дається правильними рішеннями. Правильні рішення базуються на правильних судженнях, а правильні судження виводяться із поганого досвіду – так званих помилок. Оскільки компанії-немовлята не можуть дозволити собі забагато помилок, засновники мусять пильнувати за всім. Вони усе централізують. Реального делегування повноважень немає, і саме так має бути. Підлеглі – це хлопчики на побігеньках, які допомагають засновникові. Це нормально. Якщо почати делегувати, не маючи ніякої системи контролю, засновники можуть мимоволі й ненавмисно цей контроль втратити. Одного разу я бачив карикатуру у Wall Street Journal: два неголених безхатька в лахмітті сидять на лавці в парку і п’ють вино з однієї пляшки. І підпис: «…а тоді мій консультант порадив мені делегувати».

      Наймані працівники зазвичай не такі здібні, як засновники. Якби вони були видатними лідерами, так само спроможними ухвалювати високоякісні рішення, вони б започатковували власні компанії. Часто працівники компаній-немовлят —це люди, які прийшли ненадовго і вирішили залишитися. Їх не відбирали – швидше вони зазирнули випадково чи просто за збігом обставин були доступні. За якийсь час вони стають дуже важливими. Засновник не може собі дозволити їх звільнити, бо вони надто багато знають і буде заскладно їх замінити.

      Як

Скачать книгу