5 крыльев бизнес-травматолога. Cборник историй из практики бизнес-консультанта - Федор Нестеров

Скачать книгу

«На одного с сошкой семеро с ложкой».

      Один основной производственный рабочий что-то полезное делает, а на одного этого рабочего 3 или 5 вспомогательных рабочих, инженеров, которые как-бы помогают ему это делать, следят за оборудованием, зданием и т. д. И зарплату всех этих вспомогательных людей включают в расчет себестоимости любой работы. Получается очень высокая цена неприемлемая для покупателей.

      При такой структуре себестоимости мы не могли уложиться ни в какие мировые цены. То есть, это было совершенно нереально.

      По идее, людей надо было бы сокращать, но были 3 минуса, которые мешали это сделать.

      Первое. Если по законодательству работника сократить, его нужно предупредить за несколько месяцев, то есть сначала платить ему зарплату до того момента, когда он физически уйдет. А потом еще несколько месяцев платить содержание после увольнения. В общем, перед тем как расходы сократить их нужно сначала сильно увеличить.

      Второе. У нас были большие долги по зарплате. Перед тем как сотрудника уволить по сокращению штатов, нужно сначала ему погасить долги, что пока невозможно. А без погашения долгов никто бы не ушел, даже если бы выгоняли.

      И третье. Было огромное сопротивление со стороны начальников цехов, которых тоже можно было понять. С одной стороны, на их плечах лежит огромная ответственность за эксплуатацию этих зданий и им совершенно не хотелось эту ответственность целиком принимать на себя. Он выгонит сейчас слесаря, а потом что-нибудь обвалится, его же за это и посадят. Зачем оно ему надо? Кроме того, большая моральная ответственность: почему ему нужно решать, что вот этого надо уволить, а вот этого нет. То есть это огромный негатив. Само собой понятно, что начальники всячески сопротивлялись подобным сокращениям, и опять-таки мы находились в стратегическом тупике.

      Дальше так терпеть было невозможно, а сокращение провести нельзя. Нужно было что-то придумать. И мы придумали. Суть решения в том, что на самом деле нам не нужно было физически сокращать людей. Нам нужно было сократить расходы. То есть, если бы часть людей просто взяли и ушли в отпуск без сохранения заработной платы, меня бы это вполне устроило.

      Такое вот «виртуальное сокращение».

      И вот что мы сделали. Мы определили, каким было соотношение зарплаты основных и вспомогательных рабочих в самые лучшие времена, когда завод работал на полную мощность и все было хорошо. Получилось, что-то около 30%. То есть фонд заработной платы вспомогательных рабочих (включая инженеров) составлял около 30% от фонда заработной платы основных производственных рабочих (тех, кто производит реальную продукцию, за которую заказчики платят деньги).

      После этого мы сделали то, что никто никогда не делал. Эту небольшую сумму (в десятки раз меньше суммы, запрашиваемой начальником цеха) я положил на стол начальнику цеха и сказал волшебную фразу: «Но делить будешь сам».

      И эта волшебная фраза «делить будешь сам» заставила начальников цехов советского разлива в течение нескольких недель блестяще освоить

Скачать книгу