Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса - Майкл Кусумано

Скачать книгу

ставала напруженішою та набувала різної форми: це і імітатори на кшталт AMD, і альтернативні архітектури мікропроцесорів, як приміром PowerPC від IBM. 1993 року Ґроув вирішив перейти в наступ на конкурентів і спрямував значні кошти у виробничі потужності ще до того, як виник стійкий попит. У розмові з вищим керівництвом компанії він розповів, що створення мікропроцесора i486 стало компанії в 1 мільярд доларів, але в заводи з виробництва процесора наступного, п’ятого, покоління – Pentium, він був готовий інвестувати 5 мільярдів доларів. Наслідки цього рішення для конкурентів були чималими. На початку 1990-х, за свідченням Ґордона Мура, «вступний внесок до клубу впливових гравців на глобальному ринку напівпровідників» становив уже «1 мільярд доларів – причому авансом».[88] Прихильність Intel до широких інвестицій у виробництво змусило із часом цю суму підскочити до неймовірних цифр, а щойно це сталося, кілька потенційних конкурентів вийшли з гри. Рішення Ґроува зробити ставку на збільшення капіталу за два-три роки до виникнення попиту створило міцний бар’єр навколо його фортеці, подолати який іншим компаніям ставало дедалі складніше.

      Білл Ґейтс також від самого початку дбав про зведення бар’єрів для конкурентів. Під час перемовин щодо первинного контракту Microsoft на постачання системи DOS для компанії IBM він наполегливо домагався зберегти за собою право видавати ліцензію на цю операційну систему іншим компаніям. В обмін на це право він пропонував IBM полюбовну угоду – низький фіксований платіж без подальших ліцензійних відрахувань. Пізніше, 1994 року, Ґейтс пояснював, що його метою було контролювати доступ до DOS, набрати обертів виробництва й утримувати ціни на низькому рівні, значно ускладнивши таким чином життя потенційним конкурентам:

      Обмежити IBM у праві надання ліцензії на MS-DOS іншим виробникам комп’ютерів і тим самим позбавити їх можливості конкурувати з нами було ключовим завданням наших перемовин. Ми хотіли гарантій, що лише ми могли давати ліцензію… Ми добре знали, що хорошу продукцію IBM часто клонують, отже, не треба було мати багато розуму, щоб здогадатися, що із часом ми могли б заробляти на продажу ліцензії на DOS іншим компаніям… Згодом… з’являлися абсолютно нові операційні системи, але наші масштаби виробництва дозволяли нам не піднімати ціни та не скорочувати обсяги продажів.[89]

      Для збереження клієнтури Ґейтс час від часу повертався до тактики використання цінових механізмів. Продаючи виробникам комп’ютерів ліцензію на користування DOS і Windows, він пропонував їм альтернативу: платити високу ціну за встановлення кожної операційної системи окремо або заплатити значно менше за ліцензію, що враховує кількість реалізованих комп’ютерів, оскільки відслідкувати кількість установок програмного забезпечення видавалося занадто складним. Майже всі обирали другий варіант – виплати за кількістю встановленого апаратного забезпечення, і це змушувало виробників комп’ютерів платити двічі, якщо вони мали намір отримати ще й операційну систему конкурентів: перший раз – за

Скачать книгу

<p>88</p>

Енді Ґроув. Презентація SLRP, 1993.

<p>89</p>

“Playboy Interview: Bill Gates” // Playboy, July 1994. – P. 64.