LITMIR.BIZ

Скачать книгу

найпрозорливіших стратегів спіткає невдача, якщо вони не побачать межі можливостей не тільки власної компанії, але й компаній-постачальників і партнерів.

      Наприклад, Енді Ґроув ще на початку 1990-х, задовго до настання ери Skype, був абсолютно впевнений, що відеоконференції через ПК стануть наступним важливим кроком у розвитку телекомунікаційних технологій. Згодом система відеоконференцій під назвою ProShare, на яку Intel витратила сотні мільонів доларів, зазнала краху. Запитаєте, чому? Тому що в 1990-ті для відеоконференцій потрібні були коштовне апаратне забезпечення та складний, повільний, часто ненадійний телефонний зв’язок через ISDN.[71] Пет Гельсінґер, проектний менеджер ProShare, пояснював: «Поставити на ISDN було в корені неправильним рішенням». На довершення всього, навіть коли стало зрозуміло, що на ProShare чекає провал, «прагнення Ґроува створити нову категорію застосунків» завадило Гельсінґеру сказати: «Енді, це не спрацює».[72]

      Apple зазнала подібних труднощів на початку 2000-х. За свідченням Еві Теваняна, інженери компанії створювали схожі на iPad планшети вже 2002-го та 2003-го року.[73] Планшети, за його словами, були чудові: процесор, інтерфейс споживача, сенсорний екран – усе працювало належним чином. Але керівництво компанії усвідомлювало, що навіть за таких умов розробки не виправдають очікувань споживачів. Проблема, як зазначав Теванян, була в інтернет-зв’язку: «Wi-Fi тільки-но почали впроваджувати, тож не було до чого під’єднатися. Яка користь у пристрої, коли немає під’єднання?»[74] Apple притримала випуск iPad, доки можливості інфраструктури дозволили компанії реалізувати свою ідею повною мірою.

      Ці приклади вчать керівників та підприємців не захоплюватися «космічним ракетобудуванням», інакше вони ризикують повністю відірватися від споживача і від галузі в цілому. Щоб уникнути цього сценарію, видатні стратеги мають сприймати далеку перспективу крізь призму близького майбутнього. Як говорив про Джобса Джон Рубінштейн, той мав чітке бачення майбутнього для Apple, але майже завжди «Стів зосереджувався на найближчих планах – це давало йому суттєві переваги, адже майбутнє світу бачиш краще, коли до нього не три роки, а один».[75]

      Так само Лес Вадаш, один з керівників Intel і найближчих друзів Енді Ґроува, підкреслював здібність Ґроува пов’язати майбутнє з теперішнім (не будемо брати до уваги ProShare). Вадаш розповідав нам: «Існує багато менеджерів, які складають п’ятирічні плани, а потім за рік-три починають будувати плани на наступну п’ятирічку. Але це не про Енді». Ґроув, зауважував він, розумів головну істину:

      Зазираючи далеко в майбутнє, краще заглядати вперед не якнайдалі, а якнайчастіше. Це найважливіший елемент стратегії: ти розумієш, куди рухаєшся, але разом із тим знаєш, що робитимеш найближчі півроку. Більшість компаній здатні прекрасно впоратися з визначенням напрямку, проте потім так і не розбивають маршрут до «пункту призначення» на етапи. Intel був у цьому неперевершений. Коли ви запитаєте, чому [ми] досягли такого успіху, то це

Скачать книгу