Võimatu edu. Kasvulava Nokias - Jorma Ollila

Скачать книгу

muutsid need püsivalt Soome pangandussüsteemi. Suured Soome pangad olid harjunud omama, rahastama ja kontrollima Soome suurettevõtteid. Pankadele meeldis rääkida „oma sotsiaalsest vastutusest“, mis tähendas seda, et pangad ja nendega seotud kindlustusfirmad tegelesid ettevõtete asjadega nii headel kui halbadel aegadel. Pangad andsid tähtsamatele „oma“ klientidele raha ka siis, kui need poleks seda ärimajanduslikult vajanud.

      Ettevõtete investeeringute üle otsustati äriühingute juhatustes, kus istusid ka pangajuhid. Eelkõige metsatööstus oli pankade võitlustanner, ettevõtete ostud ja müügid ja suured investeeringud kinnitati lõppude lõpuks pankade juhatustes. Noored juhid, kes suurtesse Soome pankadesse tööle läksid, õppisid kiiresti kasutama võimu ettevõtete ärikorralduses, rahastuses ja aktsiaemissioonides. Pangajuht võis isegi hakata arvama, et oskab juhtida metsatööstusettevõtet paremini kui ettevõtte tegevjuht. Pealekauba hoidis meedia hoolega silma peal kahe suure pangagrupi, Kansallis-Osake-Pankki ja Suomen Yhtyspankki pideval võimuvõitlusel.

      Välispankade tulek Soome oli otsekui peenike pragu maja seinas, märk kaugest maavärinast. Ometi mõistsid need, kes oskasid kaugemale näha, et pankade ja ettevõtete suhe ei saa Soomes kaua endisel moel jätkuda. Targad pangajuhid omakorda nägid, et rahvusvaheline konkurents röövib Soome pankadelt tulu ja kasumlikkust, mis oli toetunud just lähedasele suhtele äriklientidega.

      Mul puudus Soome pangasüsteemis töötamise kogemus, olin saanud Citibanki ameerikaliku koolituse. Põhiidee seisnes selles, et panga ülesanne oli, sageli karmi konkurentsi tingimustes, pakkuda efektiivseid finants- ja kapitaliteenuseid, aga mitte omada, juhtida ega kontrollida ärikliente. Ettevõtte juhtimisega pidid kliendid ise hakkama saama. Kui äri läks hästi, teenis klient kahtlemata raha ka pangale. Citibankis uskusime me kindlalt pankadevahelisse konkurentsi, sest olime harjunud konkureeriva pangandusturuga. Igas kliendisuhtes mõne Soome ettevõttega olime konkurent, väljakutsuja ja alternatiiv mõnele Soome pangale. Pidin looma Citibanki Helsingi kontorise oma tiimi, mis hakkas vastutama poolte Citibanki ettevõttefinantseeringute eest Soomes. Olin oma väikese rühmaga rahul ja üks õnnestunumaid otsuseid oli võtta tööle noor Ida-Soome ökonomist, kelle nimi on Kari Jordan. Praegu on Kari Metsä Groupi juht.

      Neil aegadel kohtusin esimest korda paljude huvitavate ärijuhtidega, kellega hiljem lähemalt tuttavaks sain. Näiteks Pekka Herlinit Konest kohtasin lõunasöögil Kaivohuones 1980ndatel. Herlin oli napisõnaline ja mühatav kuju. Temast kiirgas aga tegususel ja oskustel põhinevat autoriteeti. Pekkast õhkus tõelist jõudu, gravitas’t. Tema autoriteet ei põhinenud seega omaniku rollil, vaid pigem visioonil ja haardel. Tema isiku karusus lisas muljele müstilist värvingut. Lõunalauas käis elav vestlus rahvusvahelise majandusolukorra probleemide, kõrgete intresside ja finantssüsteemide jätkusuutlikkuse teemal. Herlin hoolitses, et tema oleks vestluse keskpunktis.

      Olime kolinud Espoosse Haukilahti sümpaatsesse ridaelamusse. Perre oli sündinud veel kaks last: Anna 1981. ja Matti 1983. aastal. Olin kõigi kolme sünnituse juures, aga viimasele, Matti sünnile, jäin viis minutit hiljaks. Selle pärast tuli kodus hiljem ütlemist, ja õigusega. Suurem osa kodustest töödest jäi Liisa õlule, kuigi ka Liisal oli oma karjäär sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumis. Oma särke triikisin siiski ise kuni 1990ndateni, mil otsustasime esimest korda palgata koduabilise, kes triigiks ja koristaks. Meie elu täitsid töö, pere ja lapsed. Varsti ostsime suvemaja Orivesis, kus nokitsesime, käisime kalal ja veetsime aega sõprade seltsis.

      Kannatlikkus pole kunagi kuulunud minu tugevamate külgede hulka ja mul ei jätkunud seda ka 1980ndate alguses. Kuigi ma ei kavatsenud enam kunagi teaduse juurde tagasi pöörduda, töötas pea endiselt täistuuridel. Ilmselt just selle pärast igatsesin taas uusi väljakutseid. Olin juba kolmekümne nelja aastane ja vaatasin Citibanki kiiresti edasi liikuvaid spetsialiste, kes olid teinekord minust kümme aastat nooremad. Tahtsin samuti edasi liikuda kiiremini ja avaramate väljavaadetega, kui seda võimaldas Helsingi väike Citibanki kontor. Londonis olin ma end hästi tundnud, sest maailm oli suur, tegevus rahvusvaheline ja mul oli võimalus pidevalt areneda. Pärast seda, kui olin Helsingis oma võrgustiku ja meeskonna sisse seadnud, oli loomulik, et hakkasin püüdlema järgmise teetähise poole.

      Citibank oli minu jaoks juhtimise kõrgkool. Hiljem olen tähele pannud, et ettevõtte juhi tegutsemismudelid kujunevad sageli välja kahekümne viienda ja kolmekümne viienda eluaasta vahel. On oluline, et inimesel oleks selles vanuses eeskujusid, kelle tegutsemist jälgides kujuneb arusaam heast ja halvast juhtimisest. Mudel kinnistub ja kujundab inimese enda tegevust ning ootusi teiste juhtimisstiilile. Kui juhid on halvad, laisad või ebaausad, kujuneb noorel töötajal juhtimisest vildakas pilt. See muudab ta kahtlustavaks, küüniliseks ja mõnikord ka halvaks juhiks. Temast võib saada töötaja või juht, kes kahtlustab pidevalt vandenõusid ja kuluaarikaklusi ka siis, kui selleks pole alust. Kui ebaaus juht petab oma alluvaid, jääb noorele töötajale igaveseks arm hinge. Tal on sellest raske toibuda ja uskuda teistest juhtidest head. Seepärast on head juhtimismudelid iga ettevõtte jaoks elu ja surma küsimus. Usun, et ettevõte võib halvimal juhul välja surra, kui juhtimismudelid ei tööta.

      Citibankis polnud ühist juhtimismudelit, aga ettevõtte kultuuri osas andis see pank kindla eeskuju. Pank oli rahvusvaheline, mõne meelest lausa kaootiline, ja toetas mitmesuguseid väärtushinnanguid. Seal leidus aga palju just sellist dünaamikat, mida ma vajasin ja hindasin. Citibankis olid isegi kõige kõrgemad juhid panga müügimehed, kes käisid tooteid reklaamimas ja klientidega kohtumas. Isegi kogu panga juht Walter Wriston ei saanud sulguda kabinetivaikusesse ja tähtsasse üksindusse. Ameerikalik kultuur eeldas, et kõik annaksid eesmärgi saavutamiseks endast kõik.

      Võtsin selle mõtteviisi Citibankis omaks ja tõin kaasa Nokiasse. Olen sundinud ennast ja oma kaasjuhte ringi sõitma, klientidega kohtuma, uusi asju õppima ja meie tooteid müüma. Oleksin jõudnud selleni ehk ka ilma Citibanki aastateta, aga ma ei oleks näinud praktikas, kuidas ettevõtte kultuur ettevõtte tegevust mõjutab. Teisalt tegi Citibank samuti vigu ja ma proovisin õppida ka nendest.

      Võimalik, et ma polnud tollal kõige lihtsam alluv. Kui John Quitter külastas Helsingi kontorit, panin tema juurde hommikusöögiks aja kinni. Citibanki majas oli kombeks, et oma soovidest ja ambitsioonidest räägiti avameelselt otsese ülemusega. Trummeldasin sõrmedega vastu lauaplaati, nagu mul mõnikord kombeks oli, ja ütlesin, et ei ole oma karjääri arenguga rahul. Vajasin edasiliikumiseks uusi võimalusi. Liisa töötas sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumis ning talle pakuti rahvusvahelist tööd Genfis, aga Citibank ei suutnud mulle seal tööd pakkuda. See oli paras pettumus meile mõlemale.

      John Quitter kuulas minu südamepuistamist sõbralikult, aga ei öelnud suurt midagi, sest temagi sai ilmselt aru, et ma ei jää Citibanki väga kauaks. Teadsin, et kui jätkan pangas, pakutakse mulle ilmselt võimalust saada panga sees uusi kogemusi suuremal turul, näiteks teistes Põhjamaades, Ühendriikides või Ladina-Ameerikas. Aga ma olin Citibanki Helsingi kontoris kolmanda astme juht. Isegi kui ma oleksin läinud ja Soome tagasi tulnud, oleksin parimal juhul tõusnud teiseks. Sellest mulle ei piisanud. Teadsin oma väärtust ja tahtsin kannatamatult edasi liikuda. Olin juba üle kolmekümne ega võinud aega raisata.

      Võimalusi, mille vahel valida, oli teisigi. Yhdyspankki direktor Mika Tiivola ja rahvusvaheliste asjade eest vastutav tegevjuhi asetäitja Paavo Laitinen kutsusid mind oma panga peakontorisse. Oma pidulikul kombel tegid nad teatavaks, et on valinud mind Singapuri tütarpanga juhiks. Me vestlesime ja ma lubasin asja kaaluda. Kahe nädala pärast teatasin, et ma ei ole Yhdyspankki pakkumisest huvitatud. Paavo Laitinen ütles mulle hiljem, et minu vastus oli Yhdyspankkis äratanud üldist hämmastust.

      Sain veel ühe tööpakkumise. Selle tegi Soome majanduspoliitika keskus (EVA, Elinkeinoelämän Valtuuskunta), mis oli loodud ühiskondliku diskussiooni arendamiseks turumajanduse teemadel. Organisatsioonil oli poliitilist mõjuvõimu, see korraldas uuringuid ja nägi vaeva avaliku arvamuse kujundamisega. EVA tegevjuhina töötas tollal Max Jakobson, endine suursaadik ja raskekaalu kategooriasse kuuluv välispoliitikategelane. Arutasime Maxiga paar korda minu tööleasumist EVAsse ja mulle tehti pakkumine, aga lõpuks ei võtnud ma tööd vastu.

      Kahtlemata oli see nii minu kui EVA õnn. Tahtsin siirduda „päris“ ärimaailma. Seal pidi olema minu tulevik, kuigi ma ei lõpetanud kunagi poliitika jälgimist ega sotsiaalset

Скачать книгу