Võimatu edu. Kasvulava Nokias - Jorma Ollila

Скачать книгу

minu hariduse ja kogemuste eesmärk oli saada spetsialistiks, kes ei pea arvestama klientidega. Minu soomelik ja põhjamaine iseloom ei aidanud ladusale müügimehe tööle eriti kaasa. Citibanki globaalne organisatsioon oli aga hea õpetaja. Õppisin, kuidas kliendile läheneda ja kuidas koostada kliendile pakkumist, millest on raske keelduda. Õppisin ka, kuidas kliendi eest lõpuni hoolitseda. Kliendile peab jääma mulje, et teenuste müüja tõepoolest hoolib temast ja on valmis tegema tema heaks peaaegu kõike. Sain teada ka peadpööritava tõe: paljud ärivaldkonnad, isegi rahvusvaheline pangandus, elavad ainuüksi klientide rahulolust. Ilma Citibanki kliendikoolituseta ei oleks ma suutnud Nokias midagi suurt ära teha. Nii tegevjuhi kui tippjuhina pidasin end alati ettevõtte esimeseks müügimeheks.

      Citibankist võtsin üle ka globaalse organisatsiooni mudeli. Mõistsin, et tugeval ettevõttel peab olema tugev ettevõtte kultuur. Enne seda polnud ma kunagi isegi kuulnud, et ettevõttel peab olema mingi kultuur. Nüüd nägin praktikas, kuidas tugev kultuur mõjutab Citibanki asjaajamise ja klienditeeninduse tavasid. Nad polnud saavutanud seda ühe hetkega ja selle kultuuriga oli seotud ka panga globaalne juhtimismudel. Peakontor ja eesliin pidid üksteist mõistma ning selle mõistmise säilitamine nõudis pidevat tööd.

      Citibanki mudel oli toona maatriksorganisatsioon, mis töötab hästi ja efektiivselt. Pisut lihtsustatult tähendab maatriksorganisatsioon seda, et ettevõttes on ristjuhtimine, näiteks turundusjuht võib töötada organisatsioonis nii tootmisüksuses, näiteks teatud valdkonna osakonnas, kui ka turundustasandil. Maatriksit peeti mitmes valdkonnas tegutseva rahvusvahelise ettevõtte jaoks loomulikus ja ainsaks töötavaks mudeliks. Näiteks IBM oli loonud oma organisatsiooni maatriksmudeli järgi.

      Ettevõttesisene üheti mõistmine eeldab tugevat sisekommunikatsiooni. Citibank tahtis olla teerajaja kõiges, mis puutus uude tehnoloogiasse ja kommunikatsiooni. Tänu sellele oli mul oma e-posti aadress juba 1982. aastal. Kontoris olid mõned e-posti programmiga varustatud arvutid ja e-kirju saadeti peamiselt pangasisesi. Nokiasse läksin ma 1985. aastal, aga sinna jõudis elektronposti süsteem alles kaheksakümnendate lõpus. Citibank arendas oma tehnoloogilisi oskusi ning müüs samal ajal klientidele visiooni raha liikumise siirdumisest elektroonilistesse võrkudesse.

      Citibanki koolitus pööras minu mõtteviisi pea peale. Alles hiljem sain aru, kui palju rakendust ma seal õpitule leidsin. Paljud asjad võtsin teadlikult või alateadlikult kasutusele 1980ndate lõpus ja 1990ndate alguses Nokias. Citibanki tulles olin puhas rahvamajandusteadlane ega taibanud midagi näiteks ettevõtte bilansist. Kõik, mis ma olen õppinud ärianalüüsist, õppisin Citibanki koolitusel.

      Õppisin palju ka sellest, kuidas inimesi suures organisatsioonis juhtida. Varem olin mõelnud, et organisatsioon tähendab peenikeste joontega ühendatud kastikestest koosnevat skeemi. Mõtlesin, et juhi ülesanne on seda „organisatsiooni“ juhtida. Citibankis sain selgeks, et juht ei juhi kastikesi ega organisatsiooni, vaid inimesi. Juht, ka suures organisatsioonis, peab tundma huvi inimeste vastu, sest ainult tänu inimestele sünnivad tulemused. Hea juht peab oma inimesi tundma. Hea juht peab olema ka valmis liigutama erakordseid inimesi väljaspool organisatsiooni ja kaste. Citibankis mõisteti, et organisatsiooni struktuur peab olema selge, aga selle sees peab olema ruumi paindlikkusele. Sellise paindlikkuse eeldused on tugev sisekommunikatsioon ja lugupidav suhtumine inimestesse.

      Minu eeskuju oli ameeriklane John Quitter, haritud, maailma sündmustega kursis, mõjus ja professionaalne pankur. Quitter reisis palju ja tundis hästi Põhjamaid ning nende juhtfiguure. Ta oli matemaatikaga sinasõber ja oskas iseenesestmõistetavalt esitada täpsustavaid küsimusi praktikantide finantsarvutuste kohta. John oli ka väga hea suhtleja: ta võis sundimatult vestelda nii tehasetööliste kui juhatuste esimeestega. Kogemust, visiooni ja eruditsiooni tal seega jagus. Hiljem olen kohanud lugematul hulgal ärijuhte, kes on teinud tõeliselt kõva tööd. John Quitter kannatab suurepäraselt välja nendega kõrvutamise, kuigi ta ei jõudnud kunagi päris panganduselu tippu. Johnist sai minu eeskuju ja juhendaja ning ma helistasin talle korduvalt ka veel Nokia ajal.

      1978. aasta sügisest 1979. aasta sügiseni Londonis veedetud rikkalik aasta möödus kiiresti, liigagi kiiresti. Olin vastu võtnud elu suurima otsuse, olin õppinud, saanud palju uusi teadmisi ja hakanud pankuriks. Liisa oli lõpetanud oma eriala Helsingi ülikoolis ja õppinud veel lisaks LSEs. Olime mõlemad teinud palju tööd. Ka meie väike poeg oli Londoni aega tragilt kasutanud. Kui me Londonisse sõitsime, oskas ta juba soome keeles rääkida, siis lõpetas ta natukeseks ajaks rääkimise täielikult, ja nüüd, kolmeselt Soome tagasi pöördudes oskas ta nii soome kui inglise keelt.

      16. Kohustused Soomes

      Meie aeg Londonis hakkas otsa saama ja ma pidin Soome tagasi pöörduma kahel põhjusel. Esiteks tuli läbi teha sõjaväeteenistus ja seejärel alustada tööd Soome Citibankis, mis ootas endiselt rahandusministrilt ametlikku tegevusluba.

      Sõjaväe- või tsiviilteenistusse tuli siis nagu praegugi minna enne kolmekümnendat eluaastat. 1970ndate lõpus oli sõjaväeteenistus jätkuvalt populaarne. Sõjaväkke läksid hea meelega isegi paljud taistolased, ilmselt selleks, et õppida vajalikke oskusi revolutsiooniks ja revolutsioonile järgnevateks aegadeks. Mina polnud ajateenimisest erilises vaimustuses, aga ma polnud ka selle vastu. Austasin riigikaitset ja tahtsin täita oma kodanikukohust. Londonisse sõites arvestasin oma plaanides loomulikult ka ajateenistusega. Väitekirja kirjutamine oleks sõjaväe tõttu pisut keerulisem kui ilma selleta, aga igal juhul peaksin ma Soome tagasi pöörduma.

      Liisa oli saanud töökoha sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumisse. Tema pidi Soomes tagasi olema mõni nädal enne mind, et uuel töökohal alustada. Seega lendas ta koos meie kolmeaastase pojaga juba varem kodumaale. Olime Inglismaal ostnud oma esimese auto ja tahtsime selle Soome kaasa tuua. Niisiis hüppasin mina omakorda Audi 100 rooli ja sõitsin koju Euroopa kaudu. Londonist suundusin Hulli, sealt praamiga Oostendesse ja edasi Travemündesse, kus astusin Finnlinesi laevale. Reisi ajal ületasin kindlasti vähemalt Belgia, Hollandi ja Saksa piiri. Sellega seoses tuli mul teha tegemist tolliametnikega. Nad said aru, miks minu pass kehtis veel vaid paar päeva: olin teel sõjaväkke. Iga kord, kui piiri ületasin, pidin kuulma nöökimist. „Ahaa, kiirustate koju. Ärge unustage, et on kohtumisi, kuhu ei tohi hiljaks jääda.“ 14. oktoobril olin tagasi Soomes ja samal päeval aegus ka minu pass.

      Noorsõdur Ollila kandis oma kohaleilmumisest ette Tuusulas, Hyrylä väeosas 15.10.1979. Ajateenistust tuli alustada hiljemalt selle aasta viimasel teenistusse võtmise korral, mil kutsealune saab kahekümne üheksa aastaseks. Olin sellesse ikka jõudnud kahe kuu eest. Nüüd oli üheteistkümnes tund asi käsile võtta. Kuna olin tuupinud piisavalt matemaatikat ja füüsikat, et osata arvutada, määrati mind õhutõrjepolku.

      Kuu aja eest olin istunud kontoris, kitsatriibuline ülikond seljas, ja maadelnud numbritega. Nüüd olin kasarmus, seljas Soome armee hall munder, ning õppisin automaatpüssi koost lahti võtma ja uuesti kokku panema. Ühes ruumis elas kokku kaksteist meest, enamik neist kaheksateistkümne- kuni kahekümneaastased. Seega ei käsitletud vestlustes kuigi sageli ühiskonnaelu finesse. Poisid olid Helsingist ja selle ümbrusest ning jätsid suuremalt jaolt mõistliku mulje. Kasarm oli 1960ndatele tüüpiline karp, aga üsna halvas korras. Siseruumides andsid tooni linoleum, hall betoon ja teadetetahvlite lõputu rivi. Uste kõrval oli korrapidaja laud, kus too kontrollis liikumist kasarmusse ja veelgi enam sealt välja.

      Õhtuti tuli sini-valgeruuduline päevatekk voltida voodi ees olevale taburetile võimalikult korrapäraseks nelinurgaks. Kui päevatekk polnud küllalt „teravalt“ kokku murtud, tegi nooremseersant märkuse ja tekk tuli uuesti kokku panna. Isikliku kalendermärkmiku aset täitis teadetetahvlile üles riputatud päevakava, mis ütles, millal pidi olema rividrillis, millal lasketiirus ja millal pääses sõdurite klubisse. Elu käis samavõrd päevaplaani ja kalendri järgi, nagu näiteks, ütleme, Nokia tegevjuhil. Vaba aega oli sõjaväes siiski rohkem.

      Sageli harjutasime looduses liikumist ja sõjapidamist. Kaevasime lühikesevarreliste jalaväelabidatega kaevikuid, harjutasime granaadiviset ja üritasime poolrühmatelki võimalikult kiiresti üles panna. Maa oli esialgu õnneks veel sula. Muutus endisega võrreldes oli mõõtmatu. Ma ei raisanud aga aega hädaldamisele. Olin ajateenistust piisavalt kaua edasi lükanud ja nüüd tuli sellega ühele poole saada. Kui

Скачать книгу