ТОП просматриваемых книг сайта:
Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо». Андрей Курпатов
Читать онлайн.
• Кого бы вы привлекли к выполнению этой задачи и почему? Чьего бы совета спросили, чьей бы поддержкой заручились?
• На что бы вы делали упор, выполняя соответствующую работу? Что бы вы считали в этой работе самым важным?
• Чем бы вы руководствовались и на что бы вы ориентировались, целясь в результат, к которому идёт этот ваш сотрудник?
Ответив себе на эти вопросы, вы сможете понять, каких знаний не хватает вашему сотруднику – чего, быть может, он не видит или что он воспринимает как-то не так, как, по вашему мнению, следовало бы.
Определившись с тем, чем ваша карта реальности отличается от карты реальности вашего сотрудника, подумайте, как внедрить в его карту те недостающие элементы (знания), которые вы для себя отметили.
Шаг третий
Скорее всего, ваш сотрудник видит свою задачу достаточно узко, а вы страдаете «проклятием знания». Что же нужно сделать, чтобы он увидел её в той полноте, в том объёме, который необходим, чтобы эта задача была решена наилучшим образом?
• Возможно, он не вполне понимает смысл своей работы, поскольку опять-таки в отличие от вас не видит общий контекст. Как ему этот контекст задать?
• Быть может, у него нет чёткого понимания конечной цели его действий – для чего он делает то, что делает. Каким должен быть конечный результат его работы и почему он именно такой?
• Очень может быть, что к нему не доходит обратная связь от клиентов или от других сотрудников – их недовольство или проблемы, с которыми они сталкиваются из-за его действий. Расскажите ему об этом – или от лица клиента, или от лица его коллег.
Старайтесь быть максимально доброжелательным и психологически отстранённым – словно бы рассуждаете сами с собой, а не отчитываете сотрудника за его ошибки. В противном случае он начнёт защищаться, а когда мы защищаемся, мы отстаиваем свои модели реальности так, словно бы других взглядов на неё просто не может быть.
Помните, что задача этого упражнения не в том, чтобы уличить сотрудника в плохом понимании своей работы. Задача – помочь сотруднику выйти из его привычных представлений о своей работе, увидеть связи и отношения, которые пока от него по каким-то причинам скрыты или просто ему не очевидны.
• Давайте ему больше информации на примерах.
• Рассказывайте ему о том, о чём он не знает.
• Предлагайте ему разные варианты думать о той или иной ситуации.
• Нарисуйте для него желанный образ будущего и попытайтесь понять, насколько он его заинтересовал.
Шаг четвёртый
После такой беседы получите обратную связь, спросите своего сотрудника:
• какие у него появились идеи после вашего обсуждения;
• как он сейчас планирует выполнять свою работу или что собирается изменить в своём проекте.
Подумайте и о том, чего не хватает вашей карте реальности. Где, возможно, обнаружились бреши в вашей собственной модели своего бизнеса:
• быть может,