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partes pueden elegir entre contratos,³²⁰ sociedades y un instrumento específico de Alemania, la relación acomodaticia («Gefälligkeitsschuldverhältnis»).³²¹ Este último no implica ninguna obligación de actuar, sino un deber de lealtad y un deber de cuidado. Qué herramienta es adecuada para que la situación a nivel de proyecto, se discutirá con más detalle a continuación (6.3.).

      Muchas reglas (independientemente de la herramienta) se establecerán en este nivel debido a la tendencia hacia la autodeterminación (en contraste con la centralización) entre los miembros que cooperan en el marco de un proyecto.³²²

4.2.3. Subproyecto/nivel individual

      Especialmente en lo que respecta a los grandes proyectos multilaterales, los sub-proyectos y los acuerdos individuales son posibles y quizás en algunos casos recomendables. Los subproyectos y los acuerdos individuales se caracterizan por su función auxiliar para un proyecto específico. Las normas establecidas en este nivel se asemejan a las disposiciones relativas al nivel de proyecto. Si se establecieran reglas para un subproyecto, habría de tenerse en cuenta que las normas sobre el nivel de los proyectos suelen influir en los subproyectos y los acuerdos individuales. En muchos casos no será necesario establecer disposiciones para estos niveles.

      Como este nivel tiene una función meramente auxiliar para el nivel de los proyectos, los subproyectos y los acuerdos individuales no serán evaluados en adelante en este documento. En general, los resultados de los proyectos se pueden aplicar a este nivel (con algunas adaptaciones).

4.2.4. Nivel de actividad

      En las redes empresariales es común tener muchos proyectos similares, por ejemplo, el intercambio de capacidad de producción. En estos casos, puede ser conveniente establecer normas comprensivas para estos proyectos homogéneos, de manera tal que las oportunidades de racionalización y la transferencia de conocimientos técnicos pueden ser logradas. Este nivel se llama aquí el nivel de actividad.

      La homogeneidad no es un caso jurídico abstracto, sino una de carácter natural, económica. Incluso aquellos no formados en derecho percibirán la similitud entre los proyectos y, por lo tanto, considerarán las normas generales para estos proyectos homogéneos. Un ejemplo puede ayudar a ilustrar el nivel de actividad:

      En una red empresarial dada, los miembros intercambian periódicamente las capacidades de producción no utilizadas.³²³ Cada contrato individual, es decir, cada intercambio de exceso de capacidad, es el llamado «proyecto». Pero si la red empresarial establece disposiciones generales para todos los intercambios individuales de exceso de capacidad, entonces estas reglas pertenecen al «nivel de actividad». Por ejemplo, se puede pensar en el deber de informar a los demás miembros del exceso de capacidad de producción y sobre modelos de contratos disponibles que ayudan a normalizar el intercambio dentro de la red empresarial.

      En este nivel, los contratos marco³²⁴ («Rahmenverträge») podrán utilizarse dado que los miembros aceptan el mayor grado de juridificación resultante.

4.2.5. Nivel módulo³²⁵

      Desde un punto de vista jurídico, podría haber otro nivel entre el nivel de actividad y el nivel de marco. Este nivel en este documento se llama «nivel de módulo».³²⁶ Este podría ser el nivel adecuado para un legislador que quiere establecer reglas específicas de la red. El nivel de marco es demasiado abstracto para establecer normas legales. Estas reglas no serían capaces de resolver apropiadamente los problemas jurídicos que se plantean a nivel de proyecto. Las actividades posibles (nivel de actividad) y proyectos (a nivel de proyectos) no son una alternativa real para el legislador, ya sea porque son demasiado diferentes. El legislador tendría que encontrar soluciones legales para todo tipo de redes empresariales. Por lo tanto, se necesita una categoría entre estos dos niveles que pueda ser utilizado por el legislador con el fin de regular las redes empresariales. Los módulos son la suma de las diferentes actividades de acuerdo a sus modelos de negocio subyacentes.³²⁷ Dado que los modelos de negocio se utilizan como base, se deduce que las actividades y los proyectos que pertenecen a un mismo módulo también poseen la misma estructura básica oportunidad y riesgo.³²⁸ La homogeneidad de la estructura de oportunidad y riesgo puede justificar normas comunes para los proyectos y actividades dentro de un módulo desde un punto de vista jurídico.³²⁹

      Las redes empresariales no tendrán normas a nivel de módulo porque este nivel es demasiado abstracto y «artificial», sobre todo si se tiene tendencia a tener un bajo grado de juridificación dentro de las redes empresariales en cuenta. Sólo si el legislador introdujo reglas predeterminadas basadas en estos módulos, las redes empresariales se verán incentivadas para ajustarlos a sus necesidades específicas.

      Dado que el nivel de módulo no es relevante para la estructura interna de las redes empresariales, este aspecto no se desarrollará en este documento.

4.2.6. Estructura de gobernanza compleja de redes empresariales observada

      La siguiente figura ilustra una red empresarial altamente desarrollada que incluye todos los niveles antes mencionados. A los efectos de simplificación del nivel sub-proyecto, así como el nivel individual no se discutirán en este punto.

4.2.7. Administración

      Hasta ahora, la gestión se ha omitido en el análisis, a pesar de se puede observar una estructura de gestión separada en grandes proyectos. La «administración» no es un nivel en sí. Más bien describe la necesidad de coordinación y normas de procedimiento en general. En teoría, una necesidad de gestión y coordinación puede existir en todos los niveles. Si uno echa un vistazo más de cerca a los niveles, se hace evidente que el nivel de marco, el nivel de módulo y el nivel de actividad son en realidad los niveles «de gestión». Ellos no están en el centro de la actividad empresarial. Más bien tratan de gobernar el tejido empresarial. Como se mencionó anteriormente, siempre hay una cierta necesidad de coordinación (por lo tanto de administración) sobre el nivel del marco. Si hay una necesidad general de gestión de la red empresarial podría considerarse el establecimiento de una estructura de gestión central en el nivel del marco. En caso de que la red utilizara una sociedad en el nivel del marco, el consejo de administración de la sociedad (y los empleados de la sociedad) podrían estar en una buena posición para asumir la gestión de la red empresarial.

      Si una red empresarial tiene una gran cantidad de miembros y estos miembros quieren tener una influencia significativa en la gestión, pueden establecer un consejo supervisor o un consejo asesor. Los representantes de los miembros de la red en estos consejos pueden asesorar y controlar la gestión. El poder y competencias de estos consejos pueden ser regulados en los estatutos de la sociedad. Pero el poder real de estos consejos también depende de la «autoridad natural» de sus miembros.

      Las redes empresariales (y redes reticulares³³⁰) que no funcionan con una sociedad a nivel marco suelen estar —al menos en parte— estructuradas por medio de contratos. En esos casos, los miembros a menudo también introducen una gestión con la ayuda de un contrato.

      En Alemania, las grandes redes de innovación, que son apoyadas por el Ministerio Federal de Educación e Investigación (BMBF), están obligadas a tener un «gestor de la red», quien esté patrocinado en parte por el BMBF (con tasas decrecientes). También sería útil para describir el alcance de derechos y obligaciones de los administradores de redes empresariales. Esto rara vez se hace en redes más pequeñas. En las grandes redes de innovación, generalmente se establecen algunas reglas rudimentarias. Pero en la práctica, el gestor de la red de innovación es a menudo más poderoso de lo que se describe en estas reglas.³³¹ Especialmente su personalidad, experiencia y reputación entre los miembros de la red va a determinar el poder del gestor de la red. En general, el aspecto de poder informal no debe subestimarse en las redes empresariales. Los actores individuales pueden detentar un gran poder, que puede ser debido a la personalidad de la persona a cargo, su experiencia y conexiones, así como su peso económico. Este efecto se hace especialmente evidente en las estructuras con un bajo grado de juridificación a pesar de que un

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