Teoría de la acción humana en las organizaciones - Juan Antonio Pérez López

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Este mismo autor era el que disfrutaba intensamente de la conversación con un amigo, con un alumno o participante, se emocionaba cuando le regalaban un puro Cohiba Lancero o un queso Flor de Esgueva, se enfurecía cuando le obsequiaban con un libro de vinos en vez de con un buen vino, y esperaba, cada año, la olla de fabes con marisco que le preparaba un gran amigo —realmente, dos ollas: una muy picante y otra más suave, para quienes no le pudieran seguir—.

      Juan Antonio recordaba que, cuando dejó el hogar familiar para ir a la universidad, su padre le aconsejó que solo bebiese vino bueno. Y contaba que la intención de su padre era que, siendo caro el vino, aquel hijo suyo bebiese menos.

      Estamos ahora en condiciones de asegurar que Juan Antonio, entre otras facetas, tenía la de ser un optimista “esférico” —como diría él—, o lo que es lo mismo, desde cualquier punto de vista. Su Tercer Teorema, en esencia, nos dice que lo importante de la toma de decisiones, más allá de la eficacia y la eficiencia, es asegurar el aprendizaje positivo. En su modelo, importa menos el estado actual que el afianzar la mejora. Dicho de otro modo, importa menos la velocidad que la aceleración porque asegurando la aceleración es cuestión de tiempo llegar a una alta velocidad. Por eso, el profesor Pérez López bromeaba diciéndonos que, si le queríamos encontrar en el cielo, lo buscásemos pilotando una nave intergaláctica. Lo decía con esa agudeza suya porque donde lo hallaríamos sería adentrándose en el conocimiento de la Santísima Trinidad. De hecho, en la primera edición, acababa el texto en la página 300 y murió el día de la Fiesta de la Santísima Trinidad.

      Sorprendentemente, creo que se utiliza en el aula solo una pequeña parte del conocimiento del profesor. Con mencionar la motivación intrínseca, extrínseca y trascendente; los conceptos de eficacia, eficiencia y consistencia, hay quien se considera experto conocedor de su teoría. Pero hay mucho más. Para descubrirlo, corresponderá al lector “interiorizar” este libro.

      Existe otro ámbito de contribución de Juan Antonio: el de saber cuál es la misión de cualquier escuela de dirección de empresas que busque obrar legítimamente, llegando incluso hasta el estudio de la metodología docente y del perfil del profesorado. Es justo ahí donde se descubre el sentido más profundo del método del caso, algo que también investigó y transmitió el profesor. Así, con igual pasión incursionó en otros ámbitos del saber que no corresponde tratar aquí.

      Juan Antonio estaba enamorado del IESE, pero también de todas sus escuelas asociadas. ¡Con qué ilusión viajaba por todo el mundo para colaborar con ellas! Así como, ¡con qué pasión contribuía a la formación de sus profesores!

      Espero que este congreso suponga un hito en la profundización y propagación del conocimiento de Juan Antonio Pérez López, y que provoque asimismo una reunión entrañable de todas las escuelas asociadas al IESE.

      Aquí termino este prólogo, deseando al lector una buena singladura y compartiendo un nuevo corolario que evidencia el sentido del humor y la sabiduría práctica de dos titanes. El profesor Pérez López sucedió al profesor Fernando Pereira como director general del IESE. Y, contra lo que dicen los manuales, mantuvo a Fernando en el Consejo de Dirección de la escuela. Contaba Fernando que, al preguntar a Juan Antonio por qué actuaba en contra de las recomendaciones, este le contestó: «Porque eres un predictor inverso y una figura así tiene un valor incalculable para el gobierno de una institución». Dejo al lector la tarea de entender todos los matices que se desprenden de este diálogo entre un Actuario de Seguros y un Ingeniero de Caminos.

      JAUME ARMENGOU

      Secretario General del IESE, University of Navarra

      INTRODUCCIÓN

      ME PARECE QUE LA NATURALEZA de este libro, así como las circunstancias que me han movido a escribirlo, merecen una cierta explicación que pueda ayudar al lector a situarse frente a lo que he escrito.

      El libro es la primera parte de una «Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones», y recoge la parte de esa teoría que trata de la acción de las personas individuales. La segunda parte, que espero pueda publicar en breve, se refiere a la acción de las organizaciones al interaccionar con su entorno. La teoría en su conjunto es el resultado de un proceso de investigación que comencé hace casi treinta años.

      El tema objeto de mi interés directo ha sido siempre la «Teoría de las Organizaciones Humanas». Prácticamente desde el inicio de mi carrera como profesor en una Escuela de Dirección de Empresas —el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, perteneciente a la Universidad de Navarra—, mi investigación estuvo orientada hacia la búsqueda de conocimientos científicos que permitieran orientar la acción práctica de los directivos de las organizaciones.

      Ni he sido el primero, ni previsiblemente seré el último, que si quiere ser riguroso al comenzar su investigación en ese campo, se vea forzado a plantearse cada vez problemas más profundos acerca del ser humano y de lo que le impulsa a actuar. Por citar un ejemplo, que puede estar entre los más representativos en «Teoría de la Organización», citaré las palabras de Chester Barnard en su obra ya clásica The Functions of the Executive, escrita en 1938:

      Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra «persona»? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces son conscientes de ello (Capítulo II de la obra citada).

      La afirmación de Chester Barnard se limita, por una parte, a expresar algo que es bastante evidente, aunque no siempre sea tenido en cuenta: cualquier teoría sobre las organizaciones humanas lleva implícita una teoría acerca del ser humano, es decir, una Antropología. Por otra parte, dice algo más que, a mi entender, es importantísimo y no tan evidente a simple vista: cualquier decisión que pueda afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos.

      Por supuesto que, la mayoría de las veces, esas creencias sobre las que se apoya la elección de la acción están en la mente del decisor, pero este no las formula explícitamente. Mi experiencia como profesor, tratando de ayudar a directivos con bastantes años de práctica profesional a mejorar sus procesos de toma de decisiones, me fije llevando a la convicción, cada vez más arraigada, de que mi ayuda era más eficaz cuanto más contribuía a que los directivos tomasen conciencia clara y explícita precisamente de aquellos supuestos sobre los que estaban basando sus decisiones.

      Por el lado teórico, y dados los análisis desarrollados por Herbert Simon en su obra clásica Administrative Behavior, resultaba para mí evidente que el funcionamiento de las organizaciones humanas tan solo podía ser analizado de modo científico a través de la explicación de las acciones de las personas que componen dichas organizaciones. También era evidente para mí que la realización de una acción concreta, en lugar de otras distintas que fuesen también posibles para una persona dada, tenía que ser explicada en función de la decisión tomada por esa persona. En definitiva, pues, el punto de partida para elaborar una «Teoría de la Organización» tenía que ser una «Teoría de la Decisión». Las decisiones determinan las acciones concretas que realizan las personas, y es esta suma de acciones la que constituye la acción conjunta de la organización formada por esas personas. La naturaleza de una organización especifica el conjunto de acciones posibles de esa organización, del mismo modo que la naturaleza

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