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traído desde España la joya de la corona: los mejores profesores que no solo son superexpertos en derecho corporativo, sino que, además, van a transmitir una pasión desmesurada por la materia también por absolutamente toda la enseñanza y el mundo docente.

      Hechos estos agradecimientos, llega ahora el momento de las confesiones. Os tengo que contar un secreto: hace unos cuantos meses, cuando la Universidad de Lima se puso en contacto conmigo, me preguntaron si me gustaría dictar la conferencia magistral. Y la confesión es la siguiente: yo no tengo ni idea de lo que es dar conferencias, no sé lo que es una lección magistral y, además, no voy a hablar de derecho corporativo. Con lo cual son dos problemitas unidos a un tercero: que yo no puedo estar detrás de un atril, por lo cual vais a verme mover por el escenario. Y, claro, cuando estaba pensando en esos retos de los abogados hay una cosa que sí suelo hacer de vez en cuando, sobre todo porque tengo cuatro pequeñines: cuento muchas historias y muchísimas películas. Y, pensando en vosotros, la primera película en la que pensé es una, apasionante, que me gustaría ver con todos vosotros y a la he llamado Odisea del espacio, abogacía corporativa 2020.

      Esto es, básicamente, una traducción de lo que vamos a ver en los retos. Cuando empecé a ver cuáles son los retos de la abogacía en estos últimos años, intenté hablar de microrretos y macrorretos. Pero al final esta, como todas las películas, tiene un hilo conductor. El hilo conductor al que he llegado es que, básicamente, el único reto que tiene la abogacía corporativa en estos años es la gestión del cambio. De verdad, por mucho que en los próximos minutos hablemos de los microrretos, hablemos de los challenges que estamos realmente enfocando: todo está directamente relacionado con la gestión del cambio.

      — ¿Os acordáis de cómo era el mundo hace algunos años?, ¿os acordáis de cómo era el mundo del abogado corporativo?

      — En ese mundo teníamos unos clientes que trabajaban y trabajaban en organizaciones, tenían unas estrategias lineales.

      — Podíamos predecir más o menos sus comportamientos. Trabajaban local y regionalmente; los problemas no eran tan complejos. Incluso era un paraíso para los abogados corporativos en el que realmente podíamos facturarles —que no me oiga nadie— lo que queríamos. No nos discutían los honorarios. Resulta que les decíamos que esto valía 600 dólares la hora y nos lo pagaban.

      — ¿Y sabéis lo que pasaba también? Eran fieles. No se iban con otro. No nos dejaban abandonados. Siempre eran fieles a su abogado y a su abogado corporativo.

      — De igual manera:

       Las organizaciones eran más simples.

       Los modelos de negocio eran más estandarizados y predecibles.

       Actuaban local y regionalmente.

       Eran fieles a sus abogados corporativos.

       Pagaban por horas.

       Aceptaban sin mayor problema nuestros honorarios.

       La fidelidad estaba garantizada.

      Y esto, si os fijáis en el mundo de la abogacía corporativa, ha pasado durante muchísimos años. Pero hasta hace apenas un tiempo las cosas han comenzado a cambiar. Os hago una pregunta: ¿cómo os sentíais los abogados corporativos en esa época? Como unos reyes. Erais absolutamente los protagonistas en la relación cliente-abogado. Yo ya sé que aquí en Perú, probablemente, no sea esa “cervecita” que ya sabéis que en España nos gusta mucho; sería un “pisco sour”, pero allí estabais, esperando a que entrasen los clientes: “Oye, aquí viene una empresa, tienen otro problema corporativo y no pasa nada”, y yo estaba esperando. Lo único que tenía que tener era el botellero lleno de cervezas porque seguía trabajando en esa abogacía corporativa sin ningún problema.

      Así vemos que esto comienza a cambiar cuando empezamos a perder la perspectiva; y cuando nos damos cuenta de que hacia 1990 el entorno se vuelve mucho más global, mucho más competitivo, con problemas más complejos, jurisdicciones interconectadas; ya nuestro sistema continental, nuestro sistema civil parece que no abarca absolutamente todos los problemas corporativos de nuestros clientes que siguen viajando, que siguen llevando negocios por todo el mundo. Y al final tenemos que ver cómo funcionan esos enlaces entre problemas jurisdiccionales. En este punto es cuando empiezan a aparecer despachos más grandes, despachos internacionales, firmas globales que siguen entrando, y en Perú siguen ingresando desde hace bastante tiempo. Esto, desde luego, empieza a cambiar la perspectiva de los retos del abogado corporativo:

      — Entorno más complejo.

      — Trabajos más especializados.

      — Problemas más globales.

      — Equipos multidisciplinares.

      — Clientes más exigentes.

      — Diferentes sistemas jurídicos.

      Diferentes formas de ejercer la abogacía:

      — Firmas internacionales.

      — Despachos nacionales pequeños y medianos.

      — Boutiques.

      Y, claro, de repente, nos vemos en un eclipse absoluto en el 2007, en el que tenemos la gran crisis. Este es un hito absolutamente fundamental para analizar los retos de la abogacía corporativa. ¿Qué sucedió en el 2007? ¿Cuál es el principal cambio que se produjo en la abogacía corporativa en el 2007 con esta supercrisis mundial? Sin embargo, lo único que cambia es el poder del cliente: resulta que nos damos cuenta de que antes éramos los “reyes de mambo”, pero ahora el cliente es quien empieza a tener la sartén por el mango. Así:

      — Los clientes in the driver’s seat, more for less.

      — Cost cutting. El cliente tiene un objetivo claro: la reducción de costos en servicios.

      — La reputación de la firma ya no es suficiente.

      — Mucha más competencia y aumento de prestadores de servicios.

      — Los clientes demandan más tiempo de socio, de colaboración y ser escuchados.

      — Project management.

      — Alternative fee structure.

      Empieza a sentarse en el driving seat y empieza a marcar absolutamente toda nuestra función. Nos asustamos: un cliente se ha ido con la competencia. Pero no es eso, nos está negociando los fees. Os pongo un ejemplo: soy la empresa, la organización más grande, el cliente más importante de un despacho de abogados. Llega la crisis y mi director financiero me dice: “Oye, Carlos, que no puedes externalizar, no tienes tanto dinero para externalizar”. Entonces, yo, como empresa, me dirijo a mi superabogado que ha trabajado conmigo tantísimos años y le digo: “Oye, no tengo dinero para pagarte 100 dólares. ¿Me lo haces por 60?”. ¿Y qué me dicen los abogados?: “Of course! ¡Cómo voy a perder un cliente! ¡Claro que lo voy a hacer por 60 dólares!”. Y, entonces, venían al IE y me decían: “Carlos, no te preocupes que cuando esto vaya mejor les subimos otra vez los fees”.

      Yo los miraba con una cara de marciano que decía: “Pero ¿cómo que les vas a subir los fees si estás demostrando que eres capaz de trabajar un 40 % más barato?”. Y esto es lo que pasó en la crisis, lo que pasó con los fees y es la guerra de los precios que se está produciendo. Y en Perú, especialmente en toda la zona en Latinoamérica y en España, también hay mucha guerra de precios, y que es algo

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