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       Missverständnis Erlebnis

       „We see that Internet and e-commerce is growing, but at the same time, when buying a new bed, a lot of people want to try it first; and if you buy a sofa, you may want to touch the fabric.“

Peter Agnefjäll, CEO IKEA ²¹

Zwischen 2002 und 2007 verbucht der E-Commerce einen weiteren großen Wachstumsschub und wächst auf einen Jahresumsatz von 136 Milliarden Dollar in den USA²² und 18 Milliarden Euro in Deutschland.²³ Mit einem Online-Käuferanteil von 60 Prozent verdoppelt der E-Commerce seine Reichweite seit 2002 (hier lag der Anteil bei 30 Prozent) und verzeichnet ein starkes Wachstum an Neukunden.²⁴ Zudem bestellen Kunden nicht mehr nur Bücher und Kleidung – auch große Anschaffungen wie Möbel und Großelektronik werden online getätigt. Dank ausführlicher Online-Beratung, Kundenbewertungssystemen und immer attraktiverer Produktdarstellung wird der Kunde nun auch online ausgiebig beraten und informiert. Ein anderes folgenreiches Internetphänomen wird zunehmend deutlich. Eine Handvoll Champions setzt sich durch und penetriert den Online-Handel. Diese Champions heißen 2007 vor allem Amazon, Ebay und Google. Besonders Amazon weist beispiellose Umsatz-Wachstumsraten vor, der Umsatz steigt bis 2007 auf beeindruckende 15 Milliarden US-Dollar.

      Abbildung 1.2 erklärt, wie Amazon es schafft, nachhaltig den Markt zu dominieren: Am Anfang steht die große Auswahl an Produkten (Selection). Das schafft ein positives Kundenerlebnis (Customer Experience), welches durch hohe Wiederkaufraten und Weiterempfehlung die Besucherzahlen (Traffic) erhöht. Hat Amazon viele Besucher, so ist das Angebot zudem besonders attraktiv für Drittverkäufer beziehungsweise Marken/Hersteller (Sellers), die entsprechend das Angebot auf Amazon Marketplace erweitern. Dieser positive Kreislauf stärkt Amazons Wachstum (Growth). Diese Regel gilt gleichermaßen für jeden Marktplatz, doch bei dem Online-Riesen kommt eine Besonderheit in der Strategie hinzu: Anstatt das Wachstum zu nutzen, um mit hohen Margen möglichst profitabel am Markt zu agieren, nutzt Amazon die hohen Verkaufsmengen, um seine Kosten (Lower Cost Structure) und folglich auch die Preise (Lower Prices) für die Kunden möglichst niedrig zu halten, und kurbelt somit den Wachstumskreislauf weiter an. Amazon sichert sich damit einen permanenten Wettbewerbsvorteil und agiert mit dieser Strategie weniger wie ein Marktplatz, sondern mehr wie ein besonders effizienter Großhändler. Es zeigt sich ebenfalls, dass diese „Großhandelsstrategie“ zwar stationär in jeder Stadt funktioniert, im Internet jedoch – losgelöst von der Notwendigkeit regionaler Erreichbarkeit und Nähe zum Kunden – nur Platz für einen Champion pro Land beziehungsweise Region ist.

      Abbildung 1.2: Amazons Virtuous Cycle

       Quelle: nach Jeff Bezos, 2001

Ein weiteres Ass im Ärmel hat Jeff Bezos mit dem Prime-Service von Amazon: Seit 2004 steht Prime-Mitgliedern für 79 US-Dollar im Jahr das Two-Day-Shipping ohne weitere Kosten zur Verfügung. Obwohl Amazon hier pro Lieferung circa 8 Dollar an Logistikkosten verliert, erweist Prime sich als einer der größten Wachstumstreiber Amazons. Bezos stellt dazu ganz klar fest: „It was never about the $79. It was really about changing people’s mentality so they wouldn’t shop anywhere else.“²⁵

Auch die sich anbahnende Rezession (2007–2009) nimmt für Amazon einen günstigen Verlauf. Viele Wettbewerber gehen angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs auf Sparflamme, Kunden werden preissensibler – Amazon investiert weiter in günstige Preise und Wachstum.²⁶

       Insight