Despilfarro cero - José Agustín Cruelles Ruíz Productividad industrial

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se solventan con grandes almacenes que, por supuesto, también tienen costes.

       El coste del transporte: irá subiendo conforme aumenten los costes de los combustibles debido a la escasez del petróleo.

       Pocas posibilidades de personalización.

       La mano de obra: aunque barata, no es productiva.

       Etc.

      Pero el precio, por el momento, sigue siendo algo muy determinante, y consumidores y fabricantes se siguen decantando por productos de, por ejemplo, China.

      Tras años de observación del sector industrial español, se puede concluir que existe mucho despilfarro en la fabricación, y eso implica que existe una gran posibilidad de mejora. Esto es, en parte, una buena noticia. Este despilfarro es imputable tanto a la mano de obra directa como a los directivos, y la causa más evidente es una falta de cultura de la productividad. Ni en las universidades de ingeniería ni en las de empresariales se mentaliza acerca de la eficacia operativa y de su importancia; esto lleva a que ni siquiera se tome conciencia del problema y que, por tanto, no se resuelva.

      Una empresa puede fijar su estrategia competitiva en uno y solo uno de los atributos; no obstante, eso no implica que se puedan abandonar el resto de ellos, sino que deben ser cuidados y atendidos. Por ejemplo, hay empresas cuya estrategia ha sido de innovación, lanzando al mercado productos altamente diferenciados y con, al menos a priori, margen suficiente. Pero descuidaron la eficacia operativa y fueron incapaces de gestionar los costes de producción yendo las empresas a la quiebra o siendo absorbidas por otras que sí manejaban la productividad. Por el contrario, ocurre que hay empresas cuya única estrategia ha sido la reducción de costes. Si los productos no se han diferenciado de la competencia y todo el sector ha seguido la misma línea, el resultado ha sido una venta sin márgenes. En este escenario solo salen beneficiados los clientes que cada vez compran más barato y los proveedores de bienes de equipo.

      Este libro es el primero de una colección de libros orientados a la mejora de la productividad industrial cuyos títulos, a parte del actual, son:

       Mejora de métodos y tiempos de fabricación

       Productividad e incentivos: Cómo hacer que los tiempos de fabricación se cumplan.

       Stocks, procesos y dirección de operaciones: Conoce y gestiona tu fábrica

       Productividad en tareas administrativas: La oficina eficiente

       La fábrica de beneficios: Una guía para la productividad gerencial

      La reducción del despilfarro deberá recurrir, tal y como se muestra a lo largo del libro, a las distintas disciplinas que se tratan en cada uno de los libros. Este libro es una guía para la utilización de las distintas herramientas que existen en la organización industrial para poder llegar al DESPILFARRO CERO.

      Medir los tiempos, tener un estándar, es algo imprescindible para la gestión de la producción, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos estándar que tengamos en un listado, en un libro u hoja de fabricación, no servirán para nada si no se controla la productividad y no se hace un seguimiento de su cumplimiento.

      En este apartado se van a tratar los personajes, eventos y metodologías que han trazado la evolución de la organización industrial y se listan a continuación:

       Adam Smith (1723-1790)

       Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

       Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

       Charles Bedaux (1887-1944)

       Henry Gantt (1861-1919)

       Organización Internacional del trabajo (1919)

       MTM década de 1940

       Pert (Program Evaluation and Review Technique) 1957

       MRP (década años 40)

       MRP II (mediados de los 70)

       ERP (Enterprise Resource Planning, década de los 90)

       Ergonomía (siglo XX)

       JIT (Just In Time, década de los 70)

       Lean Manufacturing (década de los 90)

       SMED (década de los 90, después de JIT)

      Se describe una breve reseña de cada uno de ellos.

       Adam Smith: (1723-1790)

      Nació en Kirkcaldy (Escocia) el 7 de julio de 1723. Estudió en las universidades de Glasgow y Oxford, y es considerado el padre de la Economía Política. Fue uno de los promotores de la especialización del trabajo y lo trata ampliamente en su libro La riqueza de las naciones. En este libro se habla también de la importancia del aporte de las maquinas (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución. En uno de los ejemplos del libro, «la fábrica de alfileres», dice que si una sola persona fabrica alfileres hace menos de cien al día, mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.

       Frederick Winslow Taylor: (1856-1915)

      Taylor nació en Germantown (Pennsylvania). Es considerado el padre de la organización científica del trabajo.

      Tras abandonar sus estudios de derecho por un problema de vista, comenzó a trabajar como obrero en una industria siderúrgica de Philadelphia. Tras una temporada en la siderúrgica empezó a dirigir un taller de maquinaria, donde observaba a los trabajadores desempeñar su función de corte del metal. Taylor pensó a partir de estas observaciones analizar minuciosamente el trabajo, descomponerlo en tareas simples, cronometrarlas y obtener los tiempos de realización de esas tareas para exigir el cumplimiento de estos tiempos a los obreros.

      Este análisis también permitía organizar el trabajo modificando las antiguas tareas cuando era necesario con vistas a disminuir y optimizar los tiempos cronometrados, eliminando desplazamientos innecesarios de los trabajadores y disminuyendo el tiempo de cambio de actividad o de herramienta. Además se podía establecer un salario por pieza producida en función del tiempo estimado, que serviría a los obreros como incentivo para mejorar el ritmo de trabajo.

      Taylor luchó activamente para imponer el método en su taller. Estudió ingeniería en turnos nocturnos, paralelamente a su trabajo, y pasó a trabajar como ingeniero jefe en una gran siderúrgica de Pennsylvania, la Bethlehem Steel Company, de 1898 a 1901. Allí desarrolló con éxito sus métodos y publicó varios libros de organización científica del trabajo, como su obra principal Principios y métodos de gestión científica, de 1911.

      Tras estos trabajos, sus métodos se hicieron famosos, puesto que los empresarios veían en ellos la posibilidad de controlar sus procesos de producción, mejorar la productividad abaratando costes y además pudiendo contratar mano de obra cada vez menos cualificada, debido a que las tareas cada vez eran más simples y repetitivas.

       Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)

      Gilbreth fue un ingeniero estadounidense, fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos del cuerpo humano que se utiliza para ejecutar una operación laboral determinada, con miras a mejorarla eliminando movimientos innecesarios, simplificando los necesarios y estableciendo una secuencia de movimientos óptima. Desarrolló junto con su esposa técnicas como la cinematográfica para el estudio de micro movimientos, o técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario.

      Colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer

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