El influencer que llevamos dentro - Xavier Santigosa

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      Eso sí, no debemos olvidar que hay un hilo conductor transversal que se llama coherencia. Los 4 niveles deben ser coherentes entre sí, si no, el método no funciona.

      En cada capítulo iremos desgranando el Gym of Influence a través de herramientas que nos podrán permitir entrenar nuestra capacidad de influencia. Y lo haremos a la luz de las conclusiones que extraeremos de las entrevistas que seguiremos a auténticos influencers offline, es decir, personas que ejercen una influencia consciente en el mundo real como parte de su día a día. Son personas que han accedido a ser entrevistadas y a compartir sus «lecciones de influencia». Así, contaremos con el testimonio influencer de: una enfermera de urgencias (nivel instrumental), un entrenador de fútbol (nivel racional), un responsable de una colla castellera, los famosos castillos humanos tradicionales de Cataluña (nivel experiencial), y un sacerdote (nivel esencial). Sé que puede generar extrañeza a bote pronto que, por ejemplo, una enfermera intervenga en el nivel instrumental, cuando la salud es un mundo por definición experiencial (sensaciones y emociones), y es que muchas veces la reflexión profunda sobre los 4 niveles de influencia puede ser contraintuitiva.

      A medida que avancemos, profundizaremos en el potencial de cada uno para ejercer influencia, de manera que el lector se lo pueda llevar a su propio terreno personal, y consiga autoevaluar su potencial como influencer offline. El punto de partida no nos tiene que extrañar: «para ejercer influencia hay que querer hacerlo, y quizá haya que superar algunas creencias y barreras personales.»

      Para acabar, compartiremos algunas historias de influencia, mitad realidad mitad ficción.

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      CONCEPTOS Y DEFINICIONES

      2.1 Jefe y líder

      Las palabras «dirigir» y «liderar» han ido evolucionando en su acepción y en su aceptación dentro de la literatura de management, pasando de tener un sentido totalmente positivo a incorporar algunos aspectos menos deseables. Así, el verbo «dirigir» se asimila mucho al concepto «jefe», que en el debate se halla bastante denostado.

      La palabra jefe tiene un campo semántico que incluye cada vez más palabras y expresiones, como «dar órdenes», «foco en los protocolos y procedimientos», «corto plazo», «resultados por encima de todo», «egoísmo», «individualismo» y llega incluso hasta «agresividad» y «dictadura». Digamos que, en una organización, todo el mundo quiere ser jefe por lo que ello implica en términos de sueldo y estatus, pero está perdiendo su aspiracionalidad como concepto. Incluso, si pidiéramos que se dibujara la caricatura de un jefe, muy probablemente nos encontraríamos con un dibujo de alguien enfadado, y en actitud poco amistosa, repartiendo órdenes a diestro y siniestro.

      No deja de ser sintomático que, en un momento en el que se está hablando tanto de la gestión de la felicidad en el trabajo, el puesto creado para ello se haya bautizado como «GeFe»(«Gestor de la Felicidad»), buscando la contraposición con jefe, quien, por tanto, se supone que no tiene la felicidad de sus subordinados entre sus prioridades.

      La aspiracionalidad del jefe pasó a manos del líder. «Diferencias entre jefe y líder» empezó a ser el motto de muchos artículos en el ámbito de los recursos humanos y la gestión empresarial. El líder parecía el bueno de la película, y el jefe el malo. El término líder adquirió connotaciones de bonhomía, de preocupación por la persona, más que por el proceso o el propio rendimiento, y de visión más estratégica y a largo plazo, etc. Tomando como referencia la terminología de estilos de liderazgo que Daniel Goleman estableció en su libro Primal Leadership. Unleashing the power of emotional intelligence en 2001, el jefe se asocia con un estilo directivo/coercitivo, y el líder con un estilo visionario o incluso coach.

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      Figura 2.1 Los 6 estilos de liderazgo.

      Se debatió sobre la figura del líder, se identificaron tipos diferentes de líderes, y se buscaron referentes para esos diversos tipos: dirigentes, entrenadores deportivos, figuras públicas relevantes… Todos ellos fueron (y son) cribados por el filtro analítico de su liderazgo. Como apuntábamos en la introducción, los que tenemos hijas e hijos en edad escolar recibimos a menudo informes escolares que incluyen comentarios sobre su capacidad de liderazgo, y sus tutores dedican tiempo a desgranar dicha capacidad en las reuniones con los padres, alertándoles sobre la falta, el exceso o el estilo de liderazgo. Lo que parece incuestionable es que todos debemos incorporar el liderazgo como una competencia clave en nuestro desempeño profesional, y personal, para ser personas con posibilidades de éxito.

      Podemos convenir que un jefe necesita un equipo a su cargo, mientras que un líder necesita por lo menos un proyecto visible en el que demostrar su capacidad de liderazgo. Si el organigrama no dice que hay personas que dependen de él, no es el jefe. Si la definición de un proyecto no dice que está bajo la responsabilidad de un líder, no lo es.

      Pero, ¿y si no hay necesariamente equipo ni proyecto? Ahí emerge la influencia. El concepto no tiene nada de nuevo, ya que aparece en el que probablemente sea el primer libro de crecimiento personal: How to win friends and influence people, de Dale Carnegie, escrito en 1936.

      Debemos aceptar que el verbo influir tiende a sonar mal a muchas personas. «Influir es manipular», hemos escuchado muchas veces, y manipular es malo, o por lo menos lo parece. Claro que, tras unos segundos de reflexión, las personas que expresan esa opinión reconocen que «todos manipulamos» en nuestro día a día de un modo u otro. En entornos comerciales este es un debate recurrente: «para vender hay que saber influir». Sobre esto no parece haber problema, pero ¿hay que saber «manipular» hasta cierto punto para convencer al cliente?

      No es de manipulación de lo que queremos hablar, sino de influencia. Quien quiera quedarse más tranquilo, que le añada el adjetivo «positiva» a la influencia, ya que existe, efectivamente, una influencia negativa, del mismo modo que existe un liderazgo positivo y uno negativo.

      El propio diccionario de la RAE le atribuye a la influencia connotaciones en ese sentido cuando define el término como: «poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o para intervenir en un negocio», o «persona con poder o autoridad con cuya intervención se puede obtener una ventaja, favor o beneficio».

      Existe una palabra que se ha relacionado siempre con la influencia: el lobbying. Un lobbyist es alguien que trata de influir o convencer a personalidades clave en la toma de decisiones, para que dicha decisión sea favorable a unos intereses concretos. En muchos casos se ha conectado con la corrupción: el conocido tráfico de influencias.

      Si analizamos estas definiciones, nos daremos cuenta de que subyace la idea de que detrás de la influencia hay un interés u objetivo concreto. Y esto es algo sobre lo que volveremos cuando echemos un vistazo a los resortes que determinan que una persona tenga influencia en las redes. ¿De verdad hay que tener una intención a la hora de influir?

      La idea de influencia que desarrollaremos tiene más que ver con un liderazgo discreto, entre bambalinas o «desde detrás», en oposición al liderazgo sobresaliente y destacado o «desde delante».

      La influencia está definida por cuatro aspectos clave que merece la pena destacar antes de seguir avanzando:

      1. Tiene impacto sobre el comportamiento y las ideas de los demás.

      2. Genera vinculación entre quien muestra influencia y quien la recibe.

      3. No tiene por qué ser consciente.

      4. Nos la atribuyen los demás.

      Es decir, alguien influye si es capaz de modificar ideas

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