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influir en la conducta de otros, sobre todo en la conducta de consumo en este caso.

      Muchos de los libros y artículos sobre este fenómeno dan consejos para convertirse en uno de ellos, dada la notable relevancia que tienen actualmente, en especial entre los jóvenes. De hecho, existen ya programas de estudios para convertirse en influencer, elevando así el fenómeno a la categoría de profesión, y pervirtiendo de este modo una de las reglas fundamentales que detallaremos más adelante: el influencer lo es «sin querer».

      En este libro no nos conformaremos con el aspecto glamuroso y monetario del fenómeno. Queremos entender qué hay detrás. Por ello, uno de los capítulos tendrá un enfoque de observación y de investigación sobre casos reales de influencers online, que han aceptado compartir con nosotros su día a día, y, sobre todo, los porqués (muchas veces inconscientes) de su influencia en los demás. Les preguntaremos también cómo viven ellos esa influencia, qué peajes les obliga a pagar, y qué han descubierto sobre ellos mismos en este viaje a través de la influencia.

      Pero, ¿y en el mundo offline?

      ¿Cuáles son los resortes de la influencia sobre los demás, en el día a día, más allá de Internet y las redes sociales?

      Proponemos considerar la influencia como un término precursor del liderazgo, que se relaciona más con proyectos u objetivos concretos (y no solo circunscritos a la empresa).

      La influencia es cotidiana, y se produce en situaciones de interacción personal pura y dura, ya sea cara a cara o con tecnologías de por medio, sin interés ni un objetivo particular obligatoriamente. En este sentido, la persona con capacidad de influencia puede generar una vinculación silenciosa con los demás, basada en la cotidianeidad, no abrupta ni imperativa.

      Así pues, la influencia precede al liderazgo y tiene a la vinculación como consecuencia.

      De hecho, no solo las personas influyen y logran vinculación. Los mismos mecanismos que construyen influencia y vinculación entre personas, aparecen también en la influencia y la vinculación existente entre una empresa y sus trabajadores, entre un club y sus asociados, entre una entidad y sus miembros, y entre una marca y sus consumidores. Normalmente, los Departamentos de Marketing de dichas empresas, asociaciones, clubes y marcas son los encargados de generar y gestionar esta adhesión. Y lo hacen mediante técnicas, sin darse cuenta de que están dirigiéndose a personas, cuyos engranajes muchas veces van mucho más allá de campañas, mensajes publicitarios y promociones.

      Para leer estas reflexiones proponemos despojar a la palabra influencia de cualquier atribución negativa que la acerque, por ejemplo, al territorio de la manipulación.

      La mejor manera de definir nuestra acepción del término es mediante la frase del coronel Dwight D. Eisenhower:

       «Hacer que alguien haga algo que tú quieres

       porque esa persona quiere hacerlo».

1.3 El hilo conductor de este libro

      Tras años observando situaciones de liderazgo e influencia dentro y fuera de las empresas, y si le incorporamos a todo ello lo que aprendemos cada día (bueno y malo) sobre los influencers online, hemos creado el método Gym of Influence, en el que podemos identificar los cuatro estadios progresivos de influencia que hallamos en aquellas personas, anónimas en muchos casos, con capacidad de influir fuera de las redes. Estos estadios, que desarrollaremos en los capítulos correspondientes, son:

       Instrumental: capacidad de influencia gracias a cuestiones que tienen que ver con la conveniencia, las recompensas, las instrucciones y los protocolos. Actúan muy a corto plazo y generan un nivel de vinculación e influencia muy volátil. Por ejemplo: la compensación económica. ¿Es necesaria? Evidentemente sí. ¿Es suficiente para generar vinculación? ¡No! Si el único instrumento del que disponemos para influir en alguien es pagarle un salario, cuando aparezca una oferta económicamente mejor nuestra influencia desaparecerá al instante.

       Racional: influencia basada en la capacidad de utilizar el raciocinio, de hacer entender los objetivos y los porqués, evaluando los pros y contras de las diferentes opciones existentes. Los vendedores, por ejemplo, influyen constantemente en nuestras decisiones de compra planteándonos la elección de un producto, u otro, en base a sus características, y el ajuste de estas con nuestras necesidades.

       Experiencial: basada en la sensación positiva de querer pertenecer al círculo de influencia de esa persona (o entidad, marca, empresa, etc.). Hablamos del momento en que intervienen las emociones, algo a lo que, veremos, no estamos demasiado acostumbrados.

       Esencial: el nivel más profundo. Si para influir se exponen las creencias, los valores y los pilares fundamentales esenciales sobre algo, y estos son compartidos, la vinculación es casi indestructible. Si se comparte lo fundamental, lo demás pasa a un segundo término.

      Llevemos el mismo planteamiento en primera persona a alguien que, sin ascendencia jerárquica, debe gestionar un proyecto de grupo en una empresa, y mantenerlo comprometido, activo y vinculado:

       Instrumental: elaboro un protocolo de recompensas por participar.

       Racional: te explico el objetivo y por qué te conviene participar.

       Experiencial: te hago sentir bien si participas.

       Esencial: compartes conmigo la razón última de existencia del proyecto.

      Los 4 niveles, decíamos, son incrementales. Probablemente haya que empezar por el nivel instrumental, pero, si nos quedamos ahí, nos estamos conformando con un nivel incipiente de influencia. El reto está en trepar por los 4 niveles y construir un esquema de influencia sólido.

      Sin embargo, no funciona del mismo modo que la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow, basada en que, solo a medida que se van satisfaciendo las necesidades inferiores, se pueden desarrollar (y activar) niveles superiores de deseos y necesidades.

      Así, hasta que una persona no tenga solventadas sus necesidades fisiológicas básicas, como la salud, la vivienda, o la supervivencia, costará que sea sensible a estímulos que tengan que ver con necesidades, por ejemplo, de reconocimiento, como es el éxito profesional. Dicho de otro modo: «Si no puedo pagar la hipoteca, no me hables de un reconocimiento público a mi labor, háblame de subirme el sueldo.»

      Figura 1.1 Pirámide de jerarquía de necesidades (A. Maslow, 1943).

      En nuestro esquema, que también podemos dibujar como una pirámide, los factores de influencia esencial pueden suplir carencias de influencia instrumental.

      Dicho llanamente, si logramos que nuestro equipo o grupo de influencia comparta nuestros valores, la vinculación será tan poderosa que las diferencias de sueldo pasarán a un segundo término (siempre que estas tengan un nivel aceptable; no nos atreveremos jamás a decir que el sueldo no es importante).

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