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El aliado estratégico. Juan Carlos Eguía Dibildox
Читать онлайн.Название El aliado estratégico
Год выпуска 0
isbn 9786078768462
Автор произведения Juan Carlos Eguía Dibildox
Жанр Зарубежная деловая литература
Издательство Bookwire
Seguimos siendo seres humanos, no evolucionamos hacia una nueva especie de Homo sapiens; la diferencia es que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de manera diferente.
Debido a lo anterior, consideramos que lo importante es comprender que trabajamos con personas, y que estas tienen diferentes formas de hacer lo que se espera que los seres humanos hagamos: pensar, analizar, colaborar, comunicarse, etc., según las características de la época que les ha tocado vivir. Pensamos que lo importante en este tema es comprender que la realidad nos plantea nuevos retos en la forma en que se gestionan y se dirigen las organizaciones, producto de un mundo que cambia de una forma acelerada y que está cada vez más conectado. No hemos dejado de ser seres humanos, no hemos evolucionado a una nueva especie de Homo Sapiens, solo que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de una manera distinta.
Para responder a estos retos, los consultores han abierto el abanico de las disciplinas, ahora también intervienen expertos en diseño, matemáticas y estadísticas avanzadas, antropología, artes y humanidades, que han dado un rostro más fresco a la consultoría y aportado novedosas perspectivas acerca de los cambios que se dan en la sociedad y alteran las preferencias de los consumidores y, por lo tanto, el rumbo de los negocios. Una poderosa mezcla de consultores en estrategias de negocios con expertos en sistemas, capaces de analizar e identificar prioridades en medio de los grandes datos, está resultando muy significativa.
Entre los métodos generados en esta nueva época podemos destacar los siguientes: planeación en situaciones de incertidumbre (foresighting), pensamiento de diseño (design thinking), diseño y rediseño de modelos de negocios con canvas y lean startups, arquitectura estructural con base en redes (networks), procesos ágiles de operación con técnicas como fastworks y scrum, expansión de los sistemas de administración de recursos empresariales (enterprise resourse management – ERP), administración de procesos de negocios (business process management – BPM), administración de procesos de negocios inteligentes (intelligent business process management – IBPM), automatización de procesos robóticos (robotic process automation – RPA), innovación abierta, así como cambios en los sistemas de gobierno de las organizaciones y alineación de la cultura organizacional, entre otros.
FIGURA 1.2 EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
| Estamos en una era en que los dirigentes de las organizaciones demandan una consultoría práctica, con sentido de anticipación a los acontecimientos del entorno, con un enfoque que integre los aspectos operativos y estratégicos, y con un alto sentido colaborativo con otros especialistas de muy diferentes disciplinas. |
LA EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO
En el proceso evolutivo de la planeación y la gestión del cambio en la administración organizacional hemos considerado las corrientes o modelos más sobresalientes desde inicios de la segunda década del siglo XX. A diferencia de otros campos de las ciencias sociales, en donde la evolución del conocimiento se va concatenando a partir de nuevas elaboraciones propuestas por distintos autores sobre temas específicos —es decir, propiamente se da un proceso evolutivo del pensamiento—, en este caso no ha sido así. Los enfoques y métodos han surgido al calor de la práctica, muchas veces tomando prestados conceptos provenientes de otras disciplinas y desde la misma dinámica interna de las empresas, lo que nos da por resultado un desarrollo poco secuencial y no sistemático, a la vez que muy diverso.
Sobre una línea de tiempo que va desde la segunda década del siglo pasado hasta nuestros días (véase la figura 1.2), tratamos de representar cómo fueron apareciendo los principales sistemas de planeación y gestión que han hecho significativas aportaciones al desarrollo de la consultoría y sus representantes más sobresalientes; los periodos mencionados se refieren a sus épocas de mayor auge, aunque muchos de ellos aún siguen vigentes.
ASOMÁNDONOS AL FUTURO
Hasta aquí hemos descrito de qué manera la consultoría ha seguido la evolución de los sectores y las empresas a lo largo de las distintas revoluciones industriales en la búsqueda de adecuar sus servicios a los requerimientos. Aunque no sabemos con certeza cómo será el futuro, tenemos bastante claro que, ante la dinámica de los cambios exponenciales, la consultoría no solo deberá seguir la evolución de las organizaciones sino participar activamente en re–pensar y diseñar su futuro, es decir, ir delante de manera más decidida. Esto nos permite abandonar la mayoría de los paradigmas que como consultores nos han mantenido más o menos tranquilos en la mayor parte de la segunda parte del siglo XX y los albores del XXI. Ahora deberemos colonizar, junto con los directivos de las empresas, territorios desconocidos.
En tiempos turbulentos es difícil ver el futuro... El riesgo no es la turbulencia en sí misma, sino actuar con la lógica del pasado.
Peter Drucker
Sin duda, es un cambio de época. La sociedad está cambiando drásticamente, las prioridades, preferencias y estilos de vida de los jóvenes se diferencian y en muchos casos aún no las conocemos con precisión o —peor todavía— conociéndolas, las ignoramos. Uno de los cambios más importantes es que nuestros principales estudios de la conducta humana están basados en personas que en 96% de los casos pertenecen a países industrializados occidentales como los europeos, Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda e Israel, como lo señala Jared Diamond (2013) cuando afirma que casi todo nuestro conocimiento de la psicología humana se basa en sujetos que pueden ser descritos con las siglas en inglés WEIRDS (2) (“raros”), esto es, pertenecientes a sociedades occidentales cultas, industrializadas, ricas y democráticas. Edgar Schein (2016) va más allá y advierte que en el futuro las organizaciones estarán integradas por diversas subculturas y que su integración representará uno de los mayores retos para los dirigentes. La alineación de esas subculturas con la cultura organizacional será definitiva para el logro de los objetivos institucionales.
Revisemos algunos datos que nos pueden ayudar a perfilar el futuro de la consultoría en la era de la trasformación digital de los negocios y las empresas:
1. Las empresas e instituciones se están trasformando, lo quieran o no; la duración media de las organizaciones registradas en el índice de Standard & Poor’s (S&P) ha pasado de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad, y 75% de las firmas registradas en ese índice serán remplazadas por nuevas compañías hacia 2027 (Bourree, 2015).
2. El especialista en temas relacionados con sistemas de información y comercio electrónico, Haim Mendelson (2004, citado en Evans et al., 2015, pp. 65–82) afirma que las claves para la empresa del futuro —que ya es el presente en nuestra opinión— son las siguientes:
• Un modelo de negocio bien articulado que recalibre de forma efectiva las exigencias del futuro con un modelo de creación de valor explícito que facilite las dinámicas de cambio y la interacción con agentes de proximidad y coordinadores de cadena de valor. Las tecnologías de la información han acelerado significativamente el desarrollo de modelos de negocio al desplazar el centro de la innovación del átomo a los bits, y del hardware al software. Además, las identidades virtuales están convergiendo con las identidades reales debido a un uso mayor de dispositivos móviles, de sensores y de la nube.
• Una empresa ágil y con un alto “coeficiente organizativo” que funcione en un entorno de cambio acelerado. Esta estructura automatiza partes fundamentales del proceso de innovación impulsado por el cliente y propicia su proximidad gracias a los avances tecnológicos.
• La creación de un ecosistema que permita a la empresa interactuar con otros participantes para reconfigurar su oferta de manera dinámica, y proporcione soluciones integrales al consumidor final. Las tecnologías de la información no solo acelerarán el proceso de desarrollo de modelos de negocio sino que, además,