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auszudrücken. In der Tat hatten wir im Vorjahr rote Zahlen geschrieben. Leute in anderen Teilen der Organisation murrten darüber, wie wir die gesamte Firma herunterwirtschafteten. Es musste sich schnellstens etwas ändern.

      Ich hatte zwei Ziele. Erstens wollte ich mir vollkommen klar darüber werden, wo wir standen – ganz gleich, wie düster es aussah. Zweitens wollte ich eine überzeugende Vision entwickeln, die ich dem entgegensetzen wollte. Ich war zuversichtlich, dass mein Team und ich, sobald die Anfangs- und Endpunkte klar waren, in der Lage sein würden, einen Kurs festzulegen, um von dem Startpunkt, an dem wir standen, dorthin zu gelangen, wo wir hinwollten. Und ob Sie es glauben oder nicht, genauso ist es auch passiert.

      Ich dachte, es würde drei Jahre dauern, meine ursprüngliche Vision zu verwirklichen. Stattdessen schafften wir die komplette Wende in nur 18 Monaten. Auf dem Weg dorthin übertrafen wir unsere Vision in fast jedem Aspekt. Und so wurde die gerade noch marode Abteilung Nelson Books in den nächsten sechs Jahren zur am schnellsten wachsenden, profitabelsten Abteilung von Thomas Nelson. Wir wurden vom Schlusslicht zum Spitzenreiter. Und zwar nicht etwa, weil wir eine großartige Geschäftsstrategie gehabt hätten. Es geschah, weil wir eine klare Vorstellung davon hatten, wohin wir wollten, und weil wir ehrlich waren in Bezug auf unseren Startpunkt. Und jetzt sind Sie an der Reihe.

      Die Schnittmenge aus Leidenschaft und Können

      In Kapitel 1 haben Sie damit begonnen, Ihr Ziel festzulegen. Wenn Sie die Übung „Produktivitätsvision“ abgeschlossen haben, dann haben Sie bereits eine überzeugende Vision für sich selbst entwickelt. (Wenn Sie sie noch nicht durchgeführt haben, empfehle ich Ihnen, jetzt mit dem Lesen aufzuhören und sie zu beenden. Die Kapitel und Übungen bauen aufeinander auf, Sie können es sich also nicht leisten, eine zu überspringen).

      Wenn Sie nun wissen, wohin Sie gehen wollen, müssen Sie herausfinden, wo Sie jetzt gerade stehen. Dazu benötigen Sie eine besondere Art von Kompass – den Freiheitskompass. Dieses Werkzeug, das wir im weiteren Verlauf des Buches verwenden, wird Ihnen als Maßstab der Produktivität dienen. Der Kompass wird immer da sein, um Sie daran zu hindern, in die falsche Richtung zu laufen. Außerdem wird er Ihnen helfen, Aufgaben, Aktivitäten und Möglichkeiten anhand von zwei Schlüsselkriterien zu beurteilen: Leidenschaft und Können. Wenn Sie ein Gefühl für diese beiden Dinge entwickeln, wird das Ihr gesamtes Verständnis von Produktivität revolutionieren. Bei einer Aufgabe, die Sie regelmäßig zu erledigen haben, reicht es nicht aus, entweder leidenschaftlich oder kompetent zu sein. Sie müssen beides sein, sonst werden Ihre Energie und Leistung darunter leiden.

      Mit Leidenschaft meine ich die Arbeit, die Sie lieben, Arbeit, die Sie antreibt. Gab es jemals eine Zeit in Ihrem Leben, in der Sie so gern an etwas gearbeitet haben, dass Sie dachten: ich kann nicht glauben, dass sie mir dafür auch noch Geld bezahlen? Falls ja, dann wissen Sie, wie sich Leidenschaft anfühlt. Sie sind in der Lage, viele Dinge zu tun, aber am motiviertesten und zufriedensten sind Sie, wenn Sie Dinge tun, die Sie lieben. Wenn man seine Arbeit nicht liebt, ist es anstrengend, an ihr festzuhalten.

      Kompetenz ist etwas ganz anderes. Kompetenz bezieht sich nicht darauf, wie viel Freude Ihnen etwas bereitet. Sie gibt an, wie gut Sie etwas können. Wahrscheinlich gibt es etwas, das Sie leidenschaftlich gern tun, aber wenn Sie nicht besonders gut darin sind, wird Sie tatsächlich niemand dafür bezahlen. Ich lebe in Nashville, Tennessee – ich könnte auch sagen in der „Music City“, USA, denn Nashville ist das Zentrum der kommerziellen Countrymusik. Hier wimmelt es von Musikern. Aber die meisten sind nicht in der Musikbranche tätig – sie arbeiten als Kellner. Ich bin sicher, dass sie sich leidenschaftlich für Musik interessieren, sonst würden sie sich nicht die Mühe machen. Ich bin sicher, dass die meisten von ihnen auch ziemlich gut ausgebildet sind. In jeder anderen Stadt des Landes könnten sie lokale Berühmtheiten sein. Aber hier in Nashville ist das eine ganz andere Liga. Um es hier zu schaffen, reicht es nicht, ein ganz passabler Musiker zu sein: Hier muss man schon herausragen, um aufzufallen.

      Viele Menschen verwechseln Kompetenz mit Eignung, aber das ist nicht dasselbe. Eignung ist eine Fähigkeit oder ein Talent, etwas zu tun. Kompetenz ist etwas mehr. Kompetenz bedeutet, dass man nicht nur etwas beherrscht, sondern dass man damit auch Ergebnisse erzielt, die andere Menschen messen und belohnen können. Bei Führungskräften und Unternehmern geht es dabei meist um Einnahmen, Gewinne und andere Finanzkennzahlen. Bei Musikern können es Downloads, Verkäufe, Menschenmengen oder Auszeichnungen sein. Eignung bedeutet allein Fähigkeit, während Kompetenz Fähigkeit plus Leistung ist. Was die Welt belohnt, ist das, was Sie ihr bieten. Ganz gleich, wie talentiert Sie sind –, wenn Sie in einem bestimmten Bereich keinen Beitrag leisten, sind Sie nicht wirklich kompetent.

      Mit Leidenschaft meine ich Arbeit, die Sie lieben, die Sie antreibt und beflügelt

      Vier Produktivitätszonen

      Nun, da wir diese Begriffe geklärt haben, lassen Sie uns einen Blick auf die Funktionsweise des Freiheitskompasses werfen. Stellen Sie sich ein Koordinatensystem vor, bei dem Kompetenz die x-Achse und Leidenschaft die y-Achse bildet. Diese beiden Kriterien werden Ihnen helfen, vier verschiedene Zonen zu identifizieren, innerhalb derer Sie für gewöhnlich arbeiten. Noch bevor wir fertig sind, werden Sie viel besser verstehen, warum bestimmte Tätigkeiten den Tag wie im Flug vergehen lassen und bei anderen die Stunden jämmerlich dahinkriechen. Wir werden die vier Zonen in umgekehrter Reihenfolge durchgehen, sodass Sie den Fortschritt erkennen können, und wir beginnen mit der Zone, die wir alle hassen.

      Zone 4: Schinderei: Die Schinderei-Zone besteht aus Aufgaben, für die Sie weder Leidenschaft noch Kompetenz aufbringen. Im Grunde sind das die Dinge, die Sie hassen und in denen Sie auch überhaupt nicht gut sind. Das ist die schlimmste Art von Arbeit für Sie. Es ist eine echte Schinderei.

      In meine persönliche Schinderei-Zone fallen Dinge wie Spesenabrechnungen, das Beantworten von E-Mails und die Buchung von Reisen. Ich habe in diesen Dingen null Leidenschaft und null Können, sodass die Beschäftigung damit für mich eine lästige Pflichtübung ist. Diese Aufgaben dauern länger, als sie sollten, und das Endergebnis besteht in einer Menge vergeudeter Zeit. Warum ist die Zeit vergeudet? Weil ich meine Zeit und Energie viel besser und produktiver nutzen könnte, würde ich mich auf andere Dinge fokussieren, auf Dinge, bei denen ich einen echten Beitrag leisten könnte. Ich werde nie gut darin sein, Reisen zu buchen, und ich will auch nie gut darin werden, Reisen zu buchen. Warum sollte ich mich also dazu zwingen, es zu tun?

      Leidenschaft und Kompetenz bilden ein Raster, das hilfreich bei der Bewertung unserer Aufgaben ist. Wenn Leidenschaft und Kompetenz für bestimmte Aufgaben hoch sind, ist das die Art von Arbeit, die Sie tun sollten. Wenn beide niedrig sind, fühlen sich die Aufgaben wie Schinderei an.

      Denken Sie daran, dass etwas, nur weil es in Ihre Schinderei-Zone fällt, nicht für jeden eine Schinderei sein muss. Die Aufgaben sind nicht an sich schlecht – es sind nur eben Dinge, für die Sie persönlich keine Leidenschaft und Kompetenz aufbringen. Ob Sie es glauben oder nicht, es gibt viele Menschen auf der Welt, die genau die Dinge lieben, die Sie hassen und umgekehrt. Ohne eine solche Arbeitsteilung würde unsere komplexe Wirtschaft nicht funktionieren.

      Zone 3: Desinteresse: Diese Zone besteht aus Aufgaben, die Sie zwar beherrschen, aber nicht sonderlich gern tun. Sicher, Sie können das – vielleicht besser als jeder andere in Ihrer Umgebung –, aber es zehrt an Ihrer Energie. Warum? Weil Sie keine Leidenschaft dafür haben. Offen gesagt ist es Ihnen egal und Sie langweilen sich damit. Die meisten von uns neigen von Natur aus dazu, Aufgaben in der Zone der Schinderei zu vermeiden. Wir bleiben aber oft in einem Trott stecken, indem wir Aktivitäten in der Desinteresse-Zone durchführen, nur weil wir sie können.

      Das ist etwas, das ich nur zu gut kenne. Ich erwähnte bereits, dass ich einige Erfahrung im Verlagswesen habe. Vor langer Zeit bin ich in das Geschäft eingestiegen, weil ich Bücher schon immer liebte. Der große Motivationsredner

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