LITMIR.BIZ

Скачать книгу

без участия клиента. Фирму любят не за революционные идеи, а за систематический подход к многочисленным гипотезам о жизнеспособности, рассмотренным в ярком свете реальности. Такую проверку выдерживают немногие предположения. Даже при этом фирма иногда может рекомендовать то, чего хочется клиенту (и так и поступает), не изучая возможные последствия реализации подобных рекомендаций. На McKinsey ложится значительная доля вины за разрушение General Motors в 1980-х и банкротство Swissair. Фирма несет ответственность за головоломку Enron и за многие меньшие ошибки.

      Лучшим способом защиты статуса фирмы стала профессиональная подготовка и надзор на всех уровнях. Еще в 1952 году в фирме была разработана состоящая из 1000 баллов шкала распределения долей в партнерстве. Шкала учитывала развитие фирмы (150 баллов), лидерство (200 баллов), рекрутинг (50 баллов), развитие персонала (100 баллов), привлечение клиентов (200 баллов), срок работы в фирме (50 баллов), престижность клиентов (125 баллов) и укрепление репутации фирмы (125 баллов). В такой подробной шкале есть что-то слегка смехотворное, но она демонстрирует веру в могущество процессов, протекающих внутри фирмы.

      Но профессиональная подготовка заходила намного дальше этого. Сообщают, что в 1960-х McKinsey тратила почти 400 тыс. долл. в год на оценку психологического состояния своих сотрудников,[166] что происходило и в 1990-х годах. Самое важное, что в 1956 году фирма перестала быть партнерством и преобразовалась в корпорацию. Идею преобразования рассматривали в 1949-м, и тогда ее отвергли. В 1951 году Бауэр и Крокетт также отказались от этой идеи, опасаясь возможных изменений характера фирмы: их беспокоил отход от чистого партнерства, отталкивающий от фирмы. В конце концов Бауэра и Крокетта убедили в том, что преимущества преобразования в корпорацию перевешивают риски. Когда руководители наконец решились на преобразование, оно позволило им предложить сотрудникам защищенную от налогообложения долю в прибылях, проводить более эффективные и менее затратные способы увольнения и урегулирования претензий, вызванных смертью сотрудников, и пользоваться более эффективным в плане налогообложения способом накопления капитала, необходимого для развития фирмы (по американским законам о партнерстве доли прибыли облагают налогом независимо от того, распределялись ли заработки между партнерами в течение текущего финансового года. Реинвестиции в бизнес возможны только после уплаты налогов, что делает реинвестиции более проблематичными и дорогими. Регистрация фирмы в качестве корпорации сняла эту проблему).

      Разумеется, прибыли надо делить. Марвин Бауэр ездил на кадиллаке и проживал в уютном богатом пригороде Нью-Йорка Бронсквилле, последовательно переезжая в дома все большей площади. McKinsey восприняла идею использования наемных сотрудников в той же мере, в какой ее восприняли остальные консалтинговые фирмы. В 1960 году в McKinsey было 176 технических сотрудников, которые работали на 165 консультантов. Другими словами, на 42 партнера работало 300 человек, и коэффициент наемного труда составлял 7 к 1.[167]

Скачать книгу