IBM. Падение и возрождение великой компании - Джеймс Кортада Top Business Awards

Скачать книгу

должным образом. К середине 1920-х IBM получала от продажи карт более 4 процентов своих доходов. Аналогию для этого источника доходов можно найти в ситуации с компанией Kodak, которая производила фотоаппараты, но получала больше прибыли от продажи фотопленки, или с Gilette, доходы которой от продажи бритвенных лезвий превышали доходы от продажи самих безопасных бритв. Подобно фотопленке и лезвиям, карты Холлерита приносили больше прибыли, чем сдача оборудования в аренду. Доходы от карт поступали сразу, тогда как арендные платежи накапливались в течение многих лет. Это означало, что по мере разрастания бизнеса фирма Холлерита, позднее C-T-R/IBM, должна была постоянно бороться за капитал, необходимый для финансирования производства нового оборудования, так как часть стоимости или вся стоимость производства машины расходовалась на этапе ее производства, а не амортизировалась в течение срока аренды устройства. Доходы от продажи карт поступали почти в то же время, когда IBM оплачивала их производство, обеспечивая дополнительный капитал и движение наличности.

      Рис. 1.3

      Герман Холлерит, изобретатель табуляторного оборудования, использовавшегося государственными структурами и корпорациями более полувека.

      Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

      К тому моменту, когда в 1911 году фирма Холлерита вошла в состав предшественницы IBM, он превратился в раздражительного субъекта, который легко обижался и обладал даром отталкивать коллег и клиентов. Его недостатки становились проблемой, когда кто-нибудь хотел внести предложения по совершенствованию его оборудования или изменению его методов управления своими подразделениями. Его поведение сделалось особенно проблематичным, когда он начал конфликтовать с Флинтом и впоследствии с Томасом Дж. Уотсоном-старшим, новым генеральным управляющим C-T-R, который пришел в компанию в 1914 году и с которым Холлерит боролся до конца своих дней. Волевые Холлерит и Смит воевали друг с другом одни до 1914 года, когда на ринг вышел еще и волевой Уотсон. Только после смерти Холлерита в 1929 году гораздо более решительный, своевольный Уотсон освободился от его влияния, так что с 1910-х по 1920-е годы основы IBM формировала вся эта троица. Это важное замечание, поскольку в изложении большинства историков и айбиэмовцев все выглядит так, будто Уотсон начал главенствовать в фирме сразу, как только приступил к работе, а это явно не соответствует действительности. Ему пришлось вырывать власть из рук Флинта и Холлерита – задача тем более насущная, что он быстро понял, какой жемчужиной в творении Флинта является бизнес Холлерита. Это понимание определило траекторию движения компании.

      Холлерит ревниво оберегал свои изобретения и к началу 1890-х твердо знал, как управлять своей компанией. Но к началу следующего десятилетия у него появился конкурент из Бюро переписи населения США, Джеймс Пауэрс (1871–1929), который неотступно преследовал его до 1920-х; кроме того, ряд фирм конкурировал

Скачать книгу