LITMIR.BIZ

Скачать книгу

бы мы не старались его просчитать. Мы знаем, что должны прощать себя (и других), когда не справляемся. Но неудачи и ошибки неразрывно связаны в понимании большинства семей, организаций и культур.

      Сандер, мой друг из Нидерландов, рассказал историю, которая показывает, как рано у людей появляется уклонение от вины и как быстро оно набирает силу. Его машина была в ремонте, и он взял BMW в аренду у автомастерской. И вот, перед тем как вернуть арендованную машину обратно в сервис, он поехал отвозить детей на учебу. Высадив старшего у школы, он отправился с младшим в садик. В спешке Сандер вырулил на узенькую улочку, заставленную припаркованными машинами. И вдруг – бах! Зацепился зеркалом со стороны пассажира, где и сидел его ребенок, за другую машину. Не прошло и секунды, как испуганный малыш закричал: «Папа, я ничего не делал!»

      Наверняка вы засмеялись. Мы же понимаем, что трехлетний ребенок ни при чем. Но его инстинкт уклонения от вины вытеснил понимание очевидности собственной невиновности. История показывает, насколько глубоки корни нашего инстинкта уклонения. Он срабатывает, даже когда ставки невысоки, что мешает нам учиться на собственных ошибках. И с возрастом это не проходит.

      Сидни Финкельштейн, профессор из Дартмута, изучал неудачи крупного масштаба в более чем пятидесяти компаниях. Он обнаружил, что те компании или организации, что стоят выше в иерархии управления, с большей вероятностью будут обвинять в проблемах других, в отличие от компаний с меньшей властью. Как ни странно, но те, у кого больше всего власти, считают, что у них меньше ответственности.

      По иронии судьбы, наше неприятие неудач делает их более вероятными. Когда мы не признаем мелкие неудачи, то позволяем им превращаться в большие. Если вы откладываете разговор с боссом о проблеме, которая может сорвать важный проект, то превращаете вполне решаемую небольшую трудность в большую и значимую неудачу.

      Наше неприятие собственных неудач вызывает у нас злорадное чувство облегчения, когда неудачу терпит кто-то другой. Мы тут же радуемся, что это происходит не с нами, или даже скатываемся к чувству превосходства. Хуже того, мы можем начать осуждать других за неудачи.

      Когда я рассматриваю исследования крупных неудач на своих лекциях в Гарвардской школе бизнеса, например одну из двух неудачных челночных миссий NASA[3], то треть студентов возмущаются, а некоторые даже злятся, что национальное управление допустило это. Очень по-человечески – чувствовать гнев и вину, но это не помогает нам избегать неудач и учиться на них.

      Мне и моим студентам комплексные ошибки в программе NASA кажутся интересными. Я использую их, чтобы помочь тем, кто не связан с ракетостроением или не руководит большими, сложными, высокорисковыми операциями, научиться тому, как избегать комплексных неудач в своей жизни. Одна из самых важных стратегий – открыто и сразу говорить даже о маленьких проблемах в семье, команде или организации. До того, как они превратятся в снежный

Скачать книгу