Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО - Шэйн Уорден Бестселлеры O’Reilly (Питер)

Скачать книгу

вашем предложении опишите преимущества, которые может получить ваша организация, и инвестиции, которые ей необходимо сделать. Будьте конкретны. В главе 3 описываются преимущества в целом, а в предисловиях к частям II–IV дана более подробная информация. Перенесите эти преимущества на вашу конкретную ситуацию, на инвестиции, которые экономичный покупатель готов сделать, и объясните, что в реальности это означает для вашей организации.

      При подготовке инвестиционного аспекта вашего предложения прочитайте главу 4 и переведите каждый шаг в конкретный запрос. В каких-то инвестициях вам, вероятно, придется пойти на компромисс. В главе объясняется, как это сделать. Но постарайтесь избежать слишком больших компромиссов. В конечном счете именно инвестиции делают возможными преимущества Agile.

      Выход на экономичного покупателя

      Приведу пример того, как вовлеченность руководства работает в сложной ситуации; он взят из моего собственного опыта в роли консультанта. Это не было обычным проектом по переходу организации к Agile, поэтому у вас все будет иначе, но этапы обсуждения в организации наверняка будут похожими.

      Изначально ко мне обратился менеджер по проектированию компании, насчитывающей несколько сотен инженеров и порядка 45 команд разработчиков программного обеспечения. Этот руководитель искал кого-нибудь, кто возглавил бы маленькую команду. Мы поговорили, и я узнал, что у них были сложности с взаимодействием команд. Я предложил свою помощь в решении этой проблемы.

      Этот руководитель нашел мои идеи касательно масштабирования довольно содержательными и представил меня своему вице-президенту по проектированию. Мы поговорили спустя две недели. Ему понравилось то, что я сказал, и еще через полторы недели мы обедали с его боссом – директором по продукту. Он и был экономичным покупателем.

      Во время того обеда директор по продукту высказал ряд опасений, касающихся его организации. Мы обсудили несколько способов, как я могу помочь, и в качестве продолжения запланировали встречу между мной и их директором по управлению продуктами, который также присутствовал на том обеде.

      Я встретился с директором через неделю. Он не являлся покупателем, поэтому моей целью было не убедить его, а узнать больше информации о компании. Я также хотел убедиться, что мы правильно понимаем друг друга, поскольку нам предстояло тесно сотрудничать. К счастью, мы были на одной волне, и мой собеседник запланировал еще одну встречу с участием нас двоих и директора по продукту.

      Эта встреча состоялась на следующей неделе. Наша предыдущая встреча за обедом была нашим шансом познакомиться друг с другом, тогда как эта встреча была моим шансом заручиться поддержкой директора по продукту.

      Я не пытался развернуть рекламную кампанию. Я никогда не считал полезным говорить людям, что они должны хотеть. Вместо этого я задавал вопросы. У меня была реальная цель: я хотел понять потребности директора по продукту и проинформировать

Скачать книгу