Бизнес и/или свобода - Ольга Александровна Лукина

Скачать книгу

есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.

      Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели и по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.

      Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.

      Лидеры привыкли контролировать события, людей, процессы. Они считают, что контролируют себя. Но так ли это? Все мы сотканы из рационального и иррационального.

      Рациональная часть личности – это то, что мы осознаем. Иррациональная часть – то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.

      Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания и чувства, то они являются для нас источником страсти в достижении цели, личностной силы, харизмы. Но если мы их не осознаем, то они живут автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями. В этом случае они становятся внутренними ограничениям и основой для неуверенности, напряжения, беспокойства.

      Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.

      Организация является продолжением своего лидера (или группы лидеров) – продолжением не только рациональной части руководителей, но и иррациональной также.

      Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, идеи и цели ее «родителей», но также их внутренние конфликты.

      Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.

      Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).

      Но неожиданно мой клиент столкнулся с пассивностью подчиненного, доходящей, порой, до полного саботирования рабочих обязанностей.

      В результате нашей работы выяснилось, что, учтя все рациональные факторы, Сергей оставил за скобками свою иррациональную часть,

Скачать книгу