Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни - Дмитрий Л. Медведев

Скачать книгу

«У нас будет новое руководство, – сказал он морским лордам. – Если оно захочет, чтобы мы служили под его началом, мы будем служить. Если нет, тогда ему придется найти других офицеров для работы».[292] Что же касается Черчилля, то он не мог не отдать должное профессиональным качествам «Старого Арта», считая его «очень опытным и успешным флотоводцем». Также первый лорд признавал, что адмирал обладает острым умом, что подтверждалось его корреспонденцией. Большой мастер письменных коммуникаций, Черчилль знал, о чем говорил. По его мнению, Уилсон выражал свои мысли на бумаге «четко и основательно, многие его документы отличало убедительное изучение деталей с широтой охвата рассматриваемого вопроса».[293]

      Несмотря на столь хвалебные отзывы, после нескольких бесед с адмиралом Черчиллю стало понятно, что тот «слишком привязан к прошлым достижениям военно-морской науки, невосприимчив к новым идеям в условиях быстро меняющихся обстоятельств и, в довершение всего, крайне упрям и неподатлив».[294] Политик подготовил меморандум[295] о структурных преобразованиях и передал его на рассмотрение своему заместителю. В ответ адмирал сформулировал, со свойственной ему педантичностью, обоснования, направленные против предложенных изменений.[296]

      Профессор Джон П. Коттер считает, что «руководители, которые не хотят меняться сами и предъявляют к своим подчиненным требования, несовместимые с целями преобразований, являются самым серьезным препятствием» для проведения изменений.[297] На самом деле ситуация, в которой оказался Черчилль, является достаточно распространенной в организационном управлении. Руководитель желает перемен, а его заместители выступают против изменения существующего порядка вещей. Особенно часто это происходит, когда руководитель назначен извне и к управлению ведомством приступил совсем недавно. «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива, – комментирует Уоррен Беннис. – Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки. Проблемы посыплются как из рога изобилия – и новые, и доставшиеся в наследство от предшественника. Если на каждую реагировать, времени на осуществление собственных замыслов совсем не останется».[298]

      Как же следует поступать инициаторам преобразований? Для начала необходимо признать важность субъективных факторов при осуществлении реформ. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, «субъективные факторы, а именно личная позиция и отношение к изменениям, представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями».[299]

Управление изменениями

      «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки».

Уоррен Беннис

      Поэтому

Скачать книгу

<p>292</p>

Ibid. – P. 79.

<p>293</p>

Ibid. – P. 81.

<p>294</p>

Ibid. – P. 81–82.

<p>295</p>

См.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 4. – P. 1303–1312.

<p>296</p>

См.: Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1312–1316.

<p>297</p>

Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 22.

<p>298</p>

Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 106.

<p>299</p>

Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 31.