ТОП просматриваемых книг сайта:
Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни. Дмитрий Л. Медведев
Читать онлайн.Название Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
Год выпуска 2014
isbn 978-5-386-07017-5
Автор произведения Дмитрий Л. Медведев
Жанр Биографии и Мемуары
Одним из проявлений феномена ограниченного восприятия является отсутствие специальных знаний, не позволяющих руководителю правильно оценивать ситуацию, выбирать нужные альтернативы и принимать взвешенные решения. Обращение к носителям специальных знаний позволяет минимизировать негативный эффект этого явления. Кроме того, считается полезным, если в процессе принятия решения руководитель будет общаться с людьми, придерживающимися иных взглядов на проблему. «Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас, – советует Ицхак К. Адизес. – Ищите человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами».[160]
Черчилль часто обращался к экспертам, и в его политической карьере было немало случаев, когда он менял свою точку зрения после консультации со специалистами.[161] При этом политик прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности, а порой и в негативных последствиях привлечения экспертов. Он внимательно отнесся к предостережению успевшего много повидать на своем веку адмирала флота Джона Фишера. Закаленный в политических баталиях, Фишер настоятельно советовал первому лорду: «Помни! Никогда не полагайся на экспертов! Здравый смысл, вот все, что тебе нужно».[162] Свою мысль он повторял вновь и вновь: «Смело избавляйся от экспертов! Они вечно копаются в мелочах, ищут совершенства и кормят обещаниями, ссылаясь на неготовность! Половинка хлеба лучше, чем его отсутствие» (выделено в оригинале. – Д. М.).[163]
Эмоциональные заявления адмирала не так уж и далеки от истины. Устраняя одни шоры, эксперты незаметно возводят другие. «Как правило, руководителям предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных, – отмечают М. Бейзерман и Д. Чуг. – Конечно, они не могут не доверять информации, подготовленной подчиненными, но их должна насторожить ее однобокость».[164] Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.
Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.
«При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации, – обращают внимание Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа. – Первое впечатление, оценка или данные „оседают“ в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения».[165] Во избежание подобного сценария, который в теории принятия решений называется «якорением», ученые рекомендуют формировать свое мнение до беседы с экспертами: «Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать
Более подробно о взаимоотношениях Черчилля с экспертами см.:
Письмо от 9 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1325.
Письмо от 11 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1331.