Pöörased ideed - Safi Bahcall

Скачать книгу

see Apple’il viimaks 2014. aastal korda läks. Merck tõi turule esimese kolesterooli alandava ravimi. Töötas välja esimese jõepimeduse10 ravimi ning annetas seda siis tasuta paljudele Aafrika ja Ladina-Ameerika riikidele. Järgmise kümne aasta jooksul läksid aga peaaegu kõik ravimitööstuse tähtsad läbimurded Merckist mööda. Nad ei jätnud kahe silma vahele mitte ainult geneetiliselt loodud ravimeid, mis ravimitööstuse pea peale pöörasid (sellest pikemalt hiljem), vaid ka vähi-, autoimmuunhaiguste ja vaimsete häirete ravimid – 1990. ja 2000. alguse kolm suurt edulugu.

      Stuudio aeglane allakäik sai alguse pärast 952 miljonit dollarit brutotulu toonud „Lõvikuninga” linastumist 1994. aastal. Algul oli raske mõista, miks – juhtkonnas olid mõned muutused küll toimunud, aga põhituumik oli endiselt kohal, neil oli endiselt annet ja soovi säravat tööd teha.

      Kuid siiski vältas tollal alguse saanud põud järgmised 16 aastat. Aastatel 1994 kuni 2010 ei saanud mitte ühestki Disney animafilmist kassahitti ... Tahtsin hirmsasti aru saada, millised olid need varjatud tegurid, mis säärast ebaõnne põhjustasid.

      Räägime siis neist varjatud teguritest.

      Rohkem on erinev

      Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga hoopis teisiti – on ettevõtlusele ja sotsiaalteadustele müsteerium. Ettevõtjad näiteks väidavad tihti, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad tihti seetõttu, et suurkorporatsioonide töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud. Kõige põnevamad ideed tulevad väikestest ettevõtetest, sest – nii me endale kinnitame – oleme kirglikud riskijad. Aga laske see suurkorporatsiooni tüüp vaid idufirmasse – lips lendab nurka ja ta toetab rusikaga lauale põrutades mõnd hullumeelset ideed. Sama inimene võib ühes kontekstis toimida konservatiivse projektitapjana ning teises lahingulippu lehvitava ettevõtjana.

      Ettevõtluses võib niisugune käitumine olla mõistetamatu, aga sama muster põhjustab ka mateeria imelikku veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kujutage ette suurt veega täidetud vanni. Virutage veepinnale haamriga: plartsatus ja haamer libiseb läbi vee. Alandage temperatuuri nii palju, et vesi külmub. Lööge uuesti ja pind puruneb kildudeks.

      Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine.

      Miks? Kuidas molekulid „oskavad” äkitselt oma toimimist muuta? Teisiti sõnastades, tuues meid isegi lähemale oma arvatavalt riskikartliku suurkorporatsiooni tüübi müsteeriumile: mis juhtub, kui lasta veemolekulil jäätükile tilkuda? See külmub ära. Mis aga juhtub siis, kui sama molekul basseini tilgutada? Lobistab koos kõigi teiste molekulidega. Kuidas seda seletada?

      Füüsik ja Nobeli preemia laureaat Phil Anderson võttis nende küsimuste vastuse põhiidee kokku väljendiga: rohkem on erinev. „Tervik ei muutu oma osade summana mitte üksnes suuremaks, vaid ka hoopis erinevaks.” Ta ei kirjeldanud mitte ainult vedeliku voolamist ja tahke aine jäikust, aga ka elektronide hoopis põnevamat käitumist metallides (mille eest ta ka Nobeli auhinna sai). Ei ole võimalik analüüsida vaid ühe veemolekuli või ühe metalli elektroni käitumist ja selgitada selle põhjal grupikäitumisi. Need käitumised on midagi uut: mateeria faasid.

      Näitan teile nüüd, et sama kehtib ka töörühmade ja ettevõtete kohta. Ei ole võimalik analüüsida ühe isiku käitumist ja selgitada selle põhjal kogu rühma oma. Edukas pööraste ideede toitmine on üks inimorganisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Edukus frantsiisiõiguse arendamisel (näiteks sarifilmid), on teistsugune organisatsiooni faas, samamoodi nagu tahke olek on teistsugune mateeria faas.

      Neid organisatsiooni faase mõistes hakkame aru saama mitte vaid sellest, miks meeskonnad korraga muutuvad, aga ka sellest, kuidas seda üleminekut reguleerida, täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist.

      Aluspõhimõte on lihtne. Kõik, mida teil teada on vaja, on selles vannis.

      Kui süsteemid katkevad

      Vedelikumolekulid voolavad kõikjal. Kujutage ette, et vannis liuglevad vee molekulid on nagu harjutusväljakul sihitult ringi jooksev noorsõdurite rühm. Kui temperatuur langeb, puhub seersant vilet ja noorsõdurid võtavad kiiresti rivvi. Tahke aine jäik olek tõrjub haamrit. Vedeliku kaootiline korrapäratus laseb selle endast läbi.

      Süsteemid katkevad, kui olukord mikroskoopilise köieveo tagajärjel muutub. Siduvad jõud püüavad veemolekule jäika rivvi sundida. Entroopia, süsteemi kalduvus muutuda korratumaks, utsitab molekule ringi liikuma. Temperatuuri alanedes muutuvad siduvad jõud tugevamaks ja entroopia jõud nõrgemaks.

      Süsteem katkeb, kui need kaks jõudu ristuvad. Vesi külmub.

      Kõik faasisiirded on kahe jõu konkureerimise tulemus, nagu vee puhul köievedu siduva jõu ja entroopia vahel. Kui inimesed organiseeruvad meeskonnaks, ettevõtteks või mis tahes eesmärgiga rühmaks, loovad nad ka kaks rivaalitsevat jõudu – kahesugused stiimulid. Nimetagem neid kahte stiimulit üldjoontes panuseks ja auastmeks.

      Kui rühm on väike, annab igaüks suure panuse projekti teostumiseks. Kui väikese biotehnoloogiafirma ravim toimib, saavad kõigist kangelased ja miljonärid. Aga kui ei toimi, otsivad kõik uut tööd. Auastme hüved – ametinimetused või palgatõus ametikõrgenduse saamisel – on nende suurte panustega võrreldes väikesed.

      Töörühmade ja ettevõtete kasvades väheneb panus tulemuse saavutamisse, samal ajal kui auastme hüved kasvavad. Süsteem katkeb, kui need kaks ristuvad. Stiimulid hakkavad soodustama soovimatut käitumist. Samad rühmad – mis koosnevad samadest inimestest – hakkavad pööraseid ideid tagasi lükkama.

      Halb on see, et faasisiire on vältimatu. Kõik vedelikud külmuvad. Hea on aga see, et nende jõudude mõistmine võimaldab meil muutust hallata. Vesi külmub Celsiuse järgi 0 kraadi juures. Lumesaju ajal viskame tänavatele soola, vältimaks temperatuuri, mille juures vesi külmub. Tahame, et lumi pigem sulaks, mitte ei muutuks kõvaks jääkamakaks. Pigem teeme jalad loigus märjaks, kui libastume ja veedame nädalakese haiglas.

      Vaatame, kuidas rakendada sama põhimõtet uuenduslikumate organisatsioonide loomiseks. Tuleb kindlaks teha väikesed muutused struktuuris, mitte kultuuris, mille abil jäika töörühma muuta.

      Juhid kulutavad innovaatilisusest jutlustamisele tohutult aega. Aga üks meeleheitel molekul ei suuda temperatuuri langedes takistada jääkristallide tekkimist tema ümber. Samas aga suudavad väikesed muutused struktuuris terase üles sulatada.

      ***

      See raamat on koosneb kolmest osast. Esimeses osas jutustatakse viis lugu viiest silmapaistvast elust. Kõik lood illustreerivad keskset ideed: miks on edukus pööraste ideede (nagu originaalfilmid) ja frantsiiside (nagu järjed) genereerimisel suurte rühmade käitumise eraldi sõltumatud faasid. Ükski rühm ei saa teha mõlemat korraga, sest ükski süsteem ei saa olla samal ajal kahes faasis. Kuid on siiski üks erand. Kui vesi varem nimetatud vannis on täpselt null kraadi, eksisteerivad jäätükid koos veega. Sellest pisutki kõrgema või madala temperatuuri puhul kogu krempel kas külmub või sulab. Aga otse faasisiirde äärel saavad kaks faasi koos eksisteerida.

      Kaks esimest pööraste ideede kasvatamise reeglit, mida kirjeldati esimeses osas, ongi need kaks põhimõtet, mis juhivad elu piiri peal. Kolmas reegel selgitab, kuidas seda piiripealsust

Скачать книгу