Психология управления изменениями - Эстер Дерби

Скачать книгу

из нововведений, осуществленных мной самостоятельно, предполагало работу с другими менеджерами по развитию над расчетом проектов. Мы заметили – трудно было этого не заметить, – что наш отдел информационных технологий сплошь и рядом не выполняет обязательства по бюджету и не укладывается в оговоренные сроки. Большинство проектов превышало бюджет на 200 %, а работу мы сдавали с существенным опозданием. Результаты в Bradley's были даже хуже, чем официальная отраслевая статистика, производившая удручающее впечатление. Учитывая, что очень немногие проекты достигали своих плановых показателей, на определенном уровне эти неудачи были полностью предсказуемы. И все же каждая очередная вызывала небольшой скандал со взаимными обвинениями и предупреждениями, что такое не должно повториться.

      Мы проанализировали как можно больше данных и выявили интересную тенденцию. Чем крупнее проект, тем с большей вероятностью он выйдет за рамки бюджета и нарушит сроки сдачи и тем значительнее погрешности. Проекты, предполагающие привлечение новых технологий, команд, не имеющих знаний в предметной области, и посвященные разработке новых продуктов, гарантированно превышали предварительные оценки по бюджету и срокам. Те проекты, которые ближе подходили к изначальным прогнозам, были либо небольшими, либо не очень сложными, даже если отличались трудоемкостью. То есть ключевую роль играли тип и масштаб проекта, а не его руководитель.

      Такая тенденция наблюдалась во всем подразделении в течение нескольких лет. Основываясь на этих данных, мы установили категории сложности и коэффициенты достоверности. Нашей задачей было ввести не точечную, а интервальную оценку и включить критерий достоверности. Мы предположили, что два этих фактора будут отражать существующую неопределенность.

      Наш эксперимент стал шагом в правильном направлении, основанным на знаниях и вдумчивом анализе ситуации. Мы нашли единомышленников, заинтересовавшихся нашей идеей, но не особенно продвинулись. Ни составители бюджета, ни те, кто распоряжается средствами, не приняли интервальной оценки. Финансисты хотели знать точные цифры, а бюджетная система могла воспринять только одну конкретную сумму.

      Мы осознали, что при нашей ограниченной сфере влияния и недостатке официального статуса вряд ли сможем договориться с руководителем сметной группы, а также получить финансирование для модификации бюджетной системы таким образом, чтобы она могла воспринимать интервальную оценку. Поэтому мы продолжили с помощью этих категорий управлять ожиданиями в локальных масштабах и искали другие пути, чтобы сделать неизбежный перерасход менее неожиданным для тех, кто не вовлечен в непосредственный рабочий процесс.

      Тем временем руководители IT-отдела взялись именно за эту проблему превышения бюджета и срыва сроков. Они имели полномочия использовать традиционные пути воздействия – поощрения, увольнения и наем работников, трудовой распорядок, управление производственным процессом, материальные

Скачать книгу