Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы - Елена Стрельцова

Скачать книгу

и вырасти они могут только до определенного масштаба. А мы живем в мире, где скорость изменений только нарастает.

      Захочет ли наш супермен работать в компании, которая построена как механизм?

      Скорее всего, нет. Мне больше нравится метафора «компания как спортивная командная игра». Мы выбиваем себе пальцы, когда играем в волейбол, но все равно идем играть снова. Мы «в мыле» бегаем по полю, мы выкладываемся по полной, чтобы поймать мяч у самой земли. Зачем мы это делаем? Нам же за это никто не платит! Наоборот, мы сами платим, чтобы играть!

      Что же такого есть в игре? Какие принципы можно подсмотреть у игры и применить в компании, чтобы сотрудники с азартом играли в игру под названием «Работа»?!

      Принцип №1. Общая цель = общая победа!

      Общая цель – выиграть у соперника. И выиграть нужно не в одном матче, а в чемпионате, причем раз за разом. Да еще переходя из лиги в лигу, повышая уровень соперников. Если команда выиграла, то медаль получит каждый член команды.

      Принцип №2. Четкое распределение ролей в команде

      Важно, чтобы роли в команде были четко распределены. У каждого есть своя зона ответственности на поле и своя роль – нападающий, защитник, вратарь… Если защитник увлекся и перешел в нападение, а в это время команде забили гол, никто не будет считать его спасателем, это будет его «косяк». В компаниях же часто «тушение чужих пожаров» считается геройством. Чем меньше управленческая зрелость компании, тем больше гордости звучит в словах сотрудника, когда он рассказывает, какой он «спасатель» или «пожарник». В компаниях на этапе «Расцвет» если кому-то пришлось тушить «пожар», то он об этом скорее стыдливо промолчит.

      Принцип №3. Информация – основа для принятия решений

      Следом идет практически мгновенная обратная связь. С одной стороны, это счет на табло: как только команда забила гол, счет на табло меняется. С другой стороны, это довольно эмоциональная поддержка или недовольство коллег по команде. А после игры тренер обычно проводит «разбор полетов», во время которого каждый делает для себя выводы, что он изменит, когда будет играть в следующем матче, – так происходит обучение.

      Принцип №4. Новая роль руководителя

      И еще одно важное наблюдение: тренер никогда не играет на поле во время матча. Он наблюдает за игрой, а не бегает за мячом. Результат работы команды зависит от того, насколько хорошо он вместе с командой изучил соперника, подготовил каждого игрока, определил его роль в игре. Насколько детально он проработал стратегию и тактику игры, а также возможные сценарии развития событий и реакцию на них. В компаниях же часто происходит иначе. Если сотрудник что-то делает не так, тренер «выхватывает у него мяч и сам мчится по полю».

      Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» выделяет 2 типа делегирования (рис. 13. Делегирование по Стивену Кови):

Скачать книгу